瑪氏集團數字化轉型負責人Marijn Grevink表示，公司需要推動數字化轉型、而且需要立即執行，這波浪潮必須覆蓋其全球業務范圍。

瑪氏集團的年銷售額高達400億美元，是全球最大的家族企業之一。作為一家私人控股公司，瑪氏往往會以代際、而非季度考慮發展方向。公司的座右銘就是明證：“我們理想中的明天，源自我們當下的經營方式。”

Grevink表示，如今的變化疾如迅雷，因此企業必須準備每19天就迎接一次大顛覆。固定電話用戶達到5000萬人花了75年，但《神奇寶可夢：Go》積累5000萬用戶只用了19天。這就是信息時代的速度。

“與大多數企業一樣，要在19天內為顛覆性的變化尋找答案，對瑪氏來說絕非易事。我們需要轉變組織結構，主動建設一個更具彈性、更加敏捷的未來。我們還沒發展到那個高度，但我們已經找到了通往目標的道路，我們也會向他人虛心學習。

成功道路上的甜蜜點

瑪氏集團希望由直覺驅動轉化為數據驅動，讓瑪氏員工能夠根據專業知識做出符合數據模式的決策。他們還希望消除重復性工作。

Grevink認為，要想在數字化轉型中取得成功，需要構建“勝利燈塔”的三種基本構件：土耳其、上層建筑和頂端燈標。缺少任何一項，燈塔的功能都不完備。

地基即業務流程，也就是日常業務的“運作方式”。對瑪氏來說，地基就是糖果生產。在這部分，需要的是卓越運營、全面的預測性維護、精益制造、健康和安全以及食品質量保障。

第二大構件是上層建筑，也就是用于支持流程的工具。瑪氏已經擁有大量成熟的應用程序，但仍在尋求新的應用程序并希望做出正確選擇。要做出正確選擇，瑪氏依托于兩大基本原則：“變革式創新”與“進化式創新”。

“進化式創新的本質，就是審視我們當前所處的位置、正在面臨的問題和解決這些問題的思路，據此逐步構建未來。這是一種比較安全的創新方式，但見效速度也很慢——如同穿越一片叢林。林子被濃霧籠罩，視野非常有限。要走到一棵樹前，才能看見下一棵樹。”

“變革式創新則強調采取更大膽的觀點。我們不是從當前著眼，而是直接想象理想中的未來。例如，我們直接構想未來工廠的最佳形式，再看看當下該做些什么來朝著那個方向前進。”

燈標部分則是任務的設定和傳達。Grevink認為，群眾就是指路的明燈。沒有人，工具本身無法提供任何價值。群眾創造價值，工具只是在提高他們的創造效率。

“如果沒有使命，無論做什么，都可能欠缺激勵員工的重點和目標。必須設定出能在企業和團隊間引發共鳴、人們真正渴望達成的明確目標。”

“但這項使命也對應著巨大的責任。一旦任務啟動，每個人都有可能犯錯。只有接受錯誤，才有可能實現創新。”

一次一口，細嚼慢咽

在Grevink看來，技術的發展完全可能在五年之內就徹底淘汰一家企業，所以瑪氏必須隨時為下一步做好準備。面對恐怖的迭代節奏，瑪氏的數字化轉型團隊嘗試在一輪輪沖刺中工作，并通過快速行動敦促自己快速學習。

“對瑪氏這樣的大規模企業來說，快速發展本身可能就是最大的挑戰。我們的方法是盡可能提高決策質量，同時輔以多次迭代，這樣我們才能快速學習。這背后的基本理念，就是「快速嘗試、快速失敗，最終快速取勝」。”

“我的團隊就經常失敗，但這一切都是在為最終勝出鋪路搭橋。不只是我們團隊，整個企業都是這樣做的。我們堅信，只有避免互不往來地孤立工作，我們才能成功完成設施改造。我們需要把整個體系甚至是所有部門都統籌起來，再分區域制定不同的使命、愿景和戰略。”

“正因為如此，我們才會在路線圖中體現各區域間的組織形式。我們建立了路線圖指導委員會，確保能跟各地部門建立起強有力的聯系，畢竟轉型可不是單靠自上而下灌輸就能實現的。各個區域都必須認同核心目標，所以我們決定在起步階段就把大家聯系在一起。”

根據使命，數字化轉型團隊往往能快速生成可立即交付價值的小型運營構建單元。Grevink表示，“我們會邀請最終用戶參與各個環節。我們會坐在控制室里看他們操作，在生產線旁看他們生產，要求他們做點實際測試。相應結果會被直接反饋給我們的開發人員，由他們逐步改進現有解決方案。”