作為一個打工人，經(jīng)常碰到很多工作需要同時進行的情況，你可能會很頭疼，究竟要先做哪項工作呢？我給大家推薦一個方法，那就是采用輕重緩急四象限法。

你可能知道這個方法，也很清楚“重要緊急的工作要排在最前面”“重要的工作要像大石頭一樣做長遠安排”“緊急的工作要立即著手”“不重要不緊急的工作直接丟棄”等應(yīng)對策略。可是令大家最困惑的是，到底怎么判斷一項工作重要不重要，緊急不緊急呢？這個前置步驟才是最難以判斷的。

• 老板剛剛口頭交代的臨時任務(wù)，這到底是緊急重要的、緊急不重要的，還是重要不緊急的呢？這個場景常常被傾向于認為是緊急重要的情況，必須如此嗎？
• 鍛煉身體、學(xué)習(xí)培訓(xùn)常常被傾向于認為是重要不緊急的事情，情況真的如此嗎？

這邊提供一個應(yīng)對的思路：

對于計劃內(nèi)的工作，我們更關(guān)注它在一個規(guī)劃周期內(nèi)的價值和收益有多大。我們會把價值足夠大的任務(wù)安排進來，并持續(xù)地往前推進。

對于計劃外的工作，由于是一種突發(fā)情況，是否要中斷既有安排來高優(yōu)先級跟進呢？中斷既有安排一定是會影響正常推進的收益的，所以我們要做的決定是，是否要立刻跟進？如果不立刻跟進，帶來的損失有多大？我們是否愿意并能夠承擔(dān)？如果不能，那就立即跟進。如果可以不立即跟進，那就轉(zhuǎn)化為一個可以安排到“計劃內(nèi)”的工作，并參考第 1 條的策略就可以了。

總結(jié)起來，對于任何工作任務(wù)，決策的步驟就兩步：

• 對于“計劃內(nèi)工作”，看收益是否足夠大。收益越大就越重要，也就越需要給予相匹配的優(yōu)先級、資源和關(guān)注度；收益相對不大，就放入“To do list”，作為待辦任務(wù)處理。
• 對于“計劃外的工作”，看損失是否足夠大。損失夠大，就按照緊急任務(wù)安排，以止損為核心目的；如果損失可控，就放入“計劃內(nèi)工作”列表。

除了決策的步驟和方法，還要關(guān)注到下面的3個重要原則。

第一，目標(biāo)是需要一以貫之的。 通過看收益來判斷一個任務(wù)是否重要，那么你參照什么來衡量收益呢？答案是目標(biāo)。我們規(guī)劃的目標(biāo)里蘊含著我們一段時期內(nèi)最重要的訴求和期待，也是衡量一項工作收益大小的坐標(biāo)軸。目標(biāo)的設(shè)定和評估貫穿著整個管理工作的全過程，目標(biāo)越明確，在關(guān)鍵時刻我們的方向感就越強；反之，我們就會瞻前顧后，反復(fù)掂量卻不得要領(lǐng)。所以，好的決斷力，往往基于明確的訴求和目標(biāo)。

第二，任務(wù)安排是彈性的。 很常見的一個情況是，我們在做任務(wù)安排的時候，往往不自覺地會在心里做一個設(shè)定，即，這個項目做成某個樣子才叫完成，所以需要預(yù)算這么多時間。而實際上，對于一個任務(wù)來說，其進度、質(zhì)量和效果這三個要素是可以此消彼長的，所以在拆解任務(wù)的時候，對進度的預(yù)期不同，對質(zhì)量的要求不同，對效果的期待不同，都會導(dǎo)致時間預(yù)算和優(yōu)先級的變化。所以，不能用固化的視角看待一個任務(wù)，每一個任務(wù)其實都是可以彈性安排的，不一定是你需要的 4 周，也不見得是上級希望的兩周，根據(jù)進度、質(zhì)量、效果的不同期待，你可以給出很多種排期方案。這體現(xiàn)一個管理者的經(jīng)驗是否豐富。

第三，溝通是不可或缺的。 雖然排優(yōu)先級主要是管理者來做，但是這并不意味著排好優(yōu)先級之后就大功告成了。只有和所有相關(guān)的人員充分溝通了之后，才算是調(diào)整完畢，尤其是和自己的上級，一定要和他溝通新的工作安排方案。告訴他，你優(yōu)先保證了什么，從而可能會影響什么。