一、前言?

管理大師彼得·德魯克在《有效的主管》一書(shū)中簡(jiǎn)明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，我們希望同時(shí)提高效率和效能，但若效率與效能無(wú)法兼得時(shí)，我們首先應(yīng)著眼于效能的提升”。攜程大住宿研發(fā)效能提升的指導(dǎo)思想就是基于做正確的事展開(kāi)，并以“持續(xù)快速，高質(zhì)量的交付有效價(jià)值”作為研發(fā)效能改進(jìn)的核心目標(biāo)。通過(guò)持續(xù)不斷的改進(jìn)探索，讓團(tuán)隊(duì)思考更加有效，工作更加高效。

在落地研發(fā)效能提升的過(guò)程中，我們遇到了很多的挑戰(zhàn)，總結(jié)下來(lái)核心的現(xiàn)象有以下四種：

1. 目標(biāo)不一致，導(dǎo)致協(xié)作低效：大住宿擁有36個(gè)規(guī)模大小不一的敏捷團(tuán)隊(duì)。有小型的10以下的特性團(tuán)隊(duì)，也有50人以上的全功能敏捷團(tuán)隊(duì)。各團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立又存在無(wú)法規(guī)避的協(xié)作關(guān)系。當(dāng)A團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)依賴B團(tuán)隊(duì)的支持，就會(huì)存在取舍和協(xié)同。當(dāng)AB團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不對(duì)齊時(shí)，先完成自身目標(biāo)還是支持對(duì)方完成目標(biāo)的過(guò)程會(huì)增加非常多額外的協(xié)作溝通成本。

2. 視角割裂，產(chǎn)生無(wú)效價(jià)值：產(chǎn)品只負(fù)責(zé)產(chǎn)出需求，開(kāi)發(fā)只管任務(wù)完成，最終交付驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)不是想要的功能。這是大住宿在敏捷轉(zhuǎn)型前遇到最頻繁的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員視角割裂導(dǎo)致各角色只關(guān)注于自己熟悉的領(lǐng)域，而忽略目標(biāo)價(jià)值的交付，最終會(huì)產(chǎn)生非必要的浪費(fèi)。

3. 基建薄弱，導(dǎo)致額外成本增加：有一種誤會(huì)是只要轉(zhuǎn)型敏捷研發(fā)效率就能10倍數(shù)提升。實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，基建的薄弱在一定程度上反而增加團(tuán)隊(duì)的負(fù)擔(dān)。比如為了持續(xù)頻繁的發(fā)布，自動(dòng)化測(cè)試的缺失帶來(lái)額外的人工回歸成本；比如代碼質(zhì)量不可靠導(dǎo)致測(cè)試頻繁的返工等，在一定程度上不僅影響了團(tuán)隊(duì)交付效率，還導(dǎo)致了用戶滿意度的下降。

4. 度量困難，缺少客觀衡量數(shù)據(jù)：大住宿的敏捷轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，從一塊物理白板，一堆便簽，幾只油性筆開(kāi)始。缺少電子信息的沉淀，需要完成度量的費(fèi)力度和成本非常的高。當(dāng)時(shí)為了收集度量的數(shù)據(jù)，需要人工記錄過(guò)程信息，然后通過(guò)Excel梳理整合，再進(jìn)行分析處理。人為的記錄和分析讓數(shù)據(jù)缺失一定的客觀性，無(wú)法很好的衡量團(tuán)隊(duì)的改進(jìn)效果，也無(wú)法有效引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)方向。

為了改善以上問(wèn)題，我們從想好、做好、做快這幾個(gè)維度齊頭并進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化，深度耕耘：

• 使用OKR工作法拉通產(chǎn)研，深度協(xié)作
• 使用MVP實(shí)踐，圍繞價(jià)值交付
• 通過(guò)深度敏捷實(shí)踐，打造敏捷企業(yè)文化
• 通過(guò)DevOps實(shí)踐，支撐團(tuán)隊(duì)快速交付

二、OKR工作法-上下同欲、對(duì)齊目標(biāo)    

明確一致的目標(biāo)是組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)和全體成員的合作基礎(chǔ)，共同的目標(biāo)是組織建立和存在的客觀基礎(chǔ)，是完善和發(fā)展組織的客觀依據(jù)，也是為組織創(chuàng)造更大價(jià)值的必備因素。OKR工作法（Objectives&KeyResult，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐與工具，是通過(guò)結(jié)果去衡量過(guò)程的方法與實(shí)踐。同時(shí)，OKR還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。大住宿OKR工作法的落地推進(jìn)，有效的促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員間的緊密協(xié)作，同時(shí)也迎來(lái)了更多的挑戰(zhàn)：    

• 如何讓整個(gè)組織的力量都聚焦在重要事項(xiàng)上，助力戰(zhàn)略落地
• 如何管理組織內(nèi)的目標(biāo)橫向?qū)R，消除“部門(mén)墻”的障礙，協(xié)作更高效
• 如何透明化組織、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，暴露重復(fù)、多余、無(wú)價(jià)的任務(wù)，節(jié)省成本

面對(duì)挑戰(zhàn)，大住宿正在持續(xù)不斷的探索改進(jìn)中：

1. 推行產(chǎn)研一體，聚焦整體價(jià)值交付。以敏捷團(tuán)隊(duì)為單位，團(tuán)隊(duì)的PO/TO與團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)價(jià)值，將每個(gè)人的工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以季度為周期進(jìn)行規(guī)劃復(fù)盤(pán)，月度review進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)的節(jié)奏實(shí)施落地。無(wú)論是技術(shù)還是業(yè)務(wù)的需求，都聚焦到價(jià)值的交付上，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成良性平衡。

2. 試點(diǎn)部門(mén)級(jí)別產(chǎn)研一體的季度OKR復(fù)盤(pán)活動(dòng)。為了更好的達(dá)到上下和左右對(duì)齊目標(biāo)，提高協(xié)作效率，大住宿從今年Q1開(kāi)始試行部門(mén)級(jí)產(chǎn)研一體的季度規(guī)劃和復(fù)盤(pán)活動(dòng)。各團(tuán)隊(duì)會(huì)前準(zhǔn)備好復(fù)盤(pán)材料；會(huì)上回顧復(fù)盤(pán)材料并進(jìn)行討論、反饋和建議；會(huì)后根據(jù)會(huì)議內(nèi)容形成下一季度的OKR調(diào)整內(nèi)容和建議。通過(guò)活動(dòng)讓大家看到各部門(mén)、崗位等相關(guān)方的相互依賴關(guān)系，明確自己的價(jià)值定位、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)間的緊密高效協(xié)作。從而打破筒倉(cāng)效應(yīng)，最大程度整合組織資源。

3. 借助IDEV目標(biāo)管理工具更有效的透明OKR。IDEV是公司提供的統(tǒng)一產(chǎn)品研發(fā)管理平臺(tái)，大住宿在去年接入IDEV后，不僅提高了產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的透明性，也率先實(shí)現(xiàn)了需求數(shù)字化管理。結(jié)合實(shí)踐管理發(fā)現(xiàn)需求目標(biāo)的明確，可以更好的支撐需求的交付。經(jīng)過(guò)溝通和設(shè)計(jì)，IDEV平臺(tái)開(kāi)發(fā)目標(biāo)管理功能來(lái)支持團(tuán)隊(duì)的數(shù)字化目標(biāo)管理。通過(guò)每個(gè)需求關(guān)聯(lián)專屬的KR對(duì)齊目標(biāo)，并使用關(guān)聯(lián)功能管理依賴團(tuán)隊(duì)間的需求。工具支撐的信息透明讓團(tuán)隊(duì)更高效的彼此對(duì)齊，相互支撐，保證了團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致，從而完成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、MVP實(shí)踐-共識(shí)價(jià)值，杜絕浪費(fèi)

O代表一種追求和方向，KR是衡量目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果。為了更好地支持KR的達(dá)成，團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一使用MVP思維。在規(guī)定的時(shí)間盒內(nèi)選取最合適的需求，并用最低的成本，最快的速度，向用戶交付產(chǎn)品的主要功能及特色信息，并通過(guò)及早的接觸用戶，獲取客戶反饋和市場(chǎng)驗(yàn)證來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品，迭代升級(jí)，以避免做無(wú)效需求。

為了更好的落地MVP實(shí)踐，大住宿主要采取了以下2個(gè)措施：

1. 合理拆分需求，降低試錯(cuò)成本。需求拆分越小，需求越容易理解，改動(dòng)成本越低，缺陷暴露越早，價(jià)值流動(dòng)越快，也能更早的交付給用戶，提前得到反饋。但如果需求拆分的過(guò)小，分批開(kāi)發(fā)也會(huì)帶來(lái)測(cè)試和發(fā)布的成本增加。如何通過(guò)合理的拆分需求，降低試錯(cuò)成本？

大住宿研發(fā)效能改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施中首先對(duì)產(chǎn)研需求進(jìn)行了規(guī)范化的治理，共同約定IDEV上創(chuàng)建的每一個(gè)需求都是最小維度的可獨(dú)立交付，可獨(dú)立驗(yàn)收且可獨(dú)立衡量?jī)r(jià)值維度。由于產(chǎn)研視角上的差異會(huì)產(chǎn)生不合理的拆分需求，研發(fā)團(tuán)隊(duì)如果無(wú)腦的接受產(chǎn)品拆分，會(huì)缺失對(duì)需求整體性的認(rèn)知，也會(huì)面臨技術(shù)實(shí)現(xiàn)相互沖突，還可能會(huì)對(duì)代碼架構(gòu)造成影響。在規(guī)范化需求后大住宿又進(jìn)一步培訓(xùn)加強(qiáng)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)共同拆分需求機(jī)制落地。

2. MVP思維貫穿需求整個(gè)生命周期。MVP在實(shí)際實(shí)踐中容易陷入一個(gè)誤區(qū)，做完一個(gè)MVP就沒(méi)有后續(xù)。大住宿在 MVP實(shí)踐中提倡將思想貫徹到產(chǎn)品的整個(gè)生命周期當(dāng)中。上線的MVP及時(shí)的驗(yàn)證并基于反饋快速的調(diào)整尋找下一個(gè)方向，迭代循環(huán)，最終達(dá)成目標(biāo)。敏捷團(tuán)隊(duì)在需求評(píng)審會(huì)上共識(shí)第一次價(jià)值，然后在需求上線后及時(shí)的驗(yàn)收，進(jìn)行第二次價(jià)值同步。針對(duì)沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)需求，快速調(diào)研分析后會(huì)盡快在最近的迭代周期內(nèi)安排再次上線驗(yàn)證。整個(gè)團(tuán)隊(duì)均始終圍繞價(jià)值持續(xù)交付。

四、敏捷實(shí)踐-敏捷升級(jí)，助力效能

敏捷是研發(fā)效能提升的又一助力工具。敏捷開(kāi)發(fā)是一種應(yīng)對(duì)快速變化需求的軟件開(kāi)發(fā)模式，核心是小步快跑，快速迭代。

大住宿從2014年開(kāi)始推行敏捷轉(zhuǎn)型，敏捷讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)管理。傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)模式除了瀑布接力開(kāi)發(fā)外，還有一個(gè)是任務(wù)驅(qū)動(dòng)管理。任務(wù)驅(qū)動(dòng)管理模式下，客戶第一次看到實(shí)現(xiàn)的功能可能是在驗(yàn)收階段，這時(shí)候發(fā)生需求變化或功能新增都會(huì)讓開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的返工成本變得無(wú)法預(yù)估。還可能為了趕進(jìn)度，犧牲掉質(zhì)量。而敏捷開(kāi)發(fā)模式幫助團(tuán)隊(duì)重心放在實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶有價(jià)值的需求上，讓團(tuán)隊(duì)關(guān)注真正有價(jià)值的東西。

大住宿的敏捷轉(zhuǎn)型是從Scrum開(kāi)始試點(diǎn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)從只關(guān)注怎么實(shí)現(xiàn)需求到共同關(guān)注優(yōu)先要實(shí)現(xiàn)哪些需求，如何更快的實(shí)現(xiàn)。但一支高效能的敏捷團(tuán)隊(duì)，不僅需要高有效的執(zhí)行落地能力還需要持續(xù)不斷的改進(jìn)能力。缺失任何一種能力，都只會(huì)讓敏捷停留在“偽敏捷”上。

酒店研發(fā)在轉(zhuǎn)型路上，也常會(huì)因?yàn)閳?zhí)行落地不到位而遭遇一些低效的情況：

• 站會(huì)變成匯報(bào)會(huì)議，只有進(jìn)度同步?jīng)]有阻塞反饋。
• 回顧會(huì)無(wú)人說(shuō)話，事不關(guān)己或變成批斗大會(huì)。
• 計(jì)劃會(huì)上需求方案還未確認(rèn)清楚就開(kāi)始迭代開(kāi)發(fā)，迭代過(guò)程中反復(fù)確認(rèn)，溝通成本增加，工作效率低下。

針對(duì)以上問(wèn)題我們做了如下的改進(jìn)措施來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)提高執(zhí)行，持續(xù)改進(jìn)。

• 增加敏捷培訓(xùn)，邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員參與到敏捷管理活動(dòng)中，從實(shí)操活動(dòng)中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于敏捷中每個(gè)角色，每個(gè)會(huì)議的深層理解。
• 明確團(tuán)隊(duì)各階段的完成定義并督促落地執(zhí)行到位。
• 針對(duì)性的開(kāi)展主題回顧會(huì)議，邀請(qǐng)相關(guān)干系人共同參與，保持頻繁的反饋，持續(xù)改進(jìn)。

早期的Scrum團(tuán)隊(duì)更多的關(guān)注在軟件過(guò)程中的活動(dòng)，而忽略了開(kāi)發(fā)過(guò)程中的各種等待時(shí)長(zhǎng)。Kanban方法的加入幫助酒店團(tuán)隊(duì)看清各種等待不增值的環(huán)節(jié)。通過(guò)Kanban方法拉通產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、交互、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、BI等各職能各環(huán)節(jié)的價(jià)值流動(dòng)，并通過(guò)IDEV需求管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)上下游價(jià)值的流動(dòng)可視化。

改進(jìn)前團(tuán)隊(duì)的關(guān)注重心從“敏捷排期”階段到“待驗(yàn)收”上線階段。

改進(jìn)后團(tuán)隊(duì)的關(guān)注重心從“需求規(guī)劃”階段開(kāi)始到“完成”階段的整個(gè)產(chǎn)品生命周期。

Scrum和Kanban都是幫助團(tuán)隊(duì)盡早交付和持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程方法，方法各有千秋，合適的才是最好的。只有不斷的實(shí)踐，不斷的總結(jié)，不斷的調(diào)整，才能真正意義上幫助團(tuán)隊(duì)提升。

酒店研發(fā)在方法的選擇上，也是基于團(tuán)隊(duì)自身情況進(jìn)行決策，比如：

• 有版本限制的團(tuán)隊(duì)，采用Scrum，節(jié)奏感可以幫助團(tuán)隊(duì)提高協(xié)作效率。
• 創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，關(guān)注快速交付的團(tuán)隊(duì)，采用Kanban，重點(diǎn)聚焦需求價(jià)值流動(dòng)和及時(shí)反饋。
• 單周交付的團(tuán)隊(duì)，采用了Scrum+Kanban混合方式，有效平衡速度和節(jié)奏要求。

八年的敏捷文化熏陶，大住宿大部分的敏捷團(tuán)隊(duì)已從“守”的階段進(jìn)入“破”和“離”的階段。

1. 守， 團(tuán)隊(duì)能按照scrum的流程去實(shí)施敏捷，如團(tuán)隊(duì)中有三個(gè)角色(PO\SM\Team)，團(tuán)隊(duì)按照四會(huì)（站會(huì)，計(jì)劃會(huì)，評(píng)審會(huì)，回顧會(huì)）開(kāi)展工作等等。

2. 破， 團(tuán)隊(duì)能根據(jù)自身的狀況，去突破敏捷原有的部分規(guī)則，去到更高的層次，比如根據(jù)敏捷的價(jià)值觀去增加其它的一些東西，例如增加TO的角色、增加code-review會(huì)議等。

3. 離， 團(tuán)隊(duì)的成員已經(jīng)非常熟悉敏捷的流程和規(guī)范，對(duì)敏捷的價(jià)值觀駕輕就熟。團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身狀況制定相關(guān)的實(shí)踐，比如PO/TO共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)OKR等。

敏捷實(shí)踐的升級(jí)讓端到端的產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)、利益相關(guān)人更順滑的聚合在一起，采用合作共贏的協(xié)作方式幫助團(tuán)隊(duì)價(jià)值最大化。

五、DevOps實(shí)踐-提升質(zhì)量，加速交付

除了采用目標(biāo)對(duì)齊，共識(shí)價(jià)值，高效的敏捷實(shí)踐等改進(jìn)措施，想要達(dá)到持續(xù)頻繁的交付還需要持續(xù)集成持續(xù)發(fā)布能力的支撐。DevOps強(qiáng)調(diào)通過(guò)一系列手段來(lái)實(shí)現(xiàn)既快又穩(wěn)的工作流程，使每個(gè)想法（比如一個(gè)新的軟件功能，一個(gè)功能增強(qiáng)請(qǐng)求或者一個(gè) bug 修復(fù)）在從開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)環(huán)境部署的整個(gè)流程中，都能不斷地為用戶帶來(lái)價(jià)值。CI/CD作為DevOps的重要組成部分，核心價(jià)值便是效能與質(zhì)量，一方面將整個(gè)軟件研發(fā)流程自動(dòng)化，降低人力成本，另一方面提供了相應(yīng)的質(zhì)量檢查與測(cè)試工具，以期建立一個(gè)完整的質(zhì)量度量體系。

酒店研發(fā)引入公司CI/CD解決方案，建立完善的準(zhǔn)備環(huán)境/測(cè)試/資源構(gòu)建/鏡像構(gòu)建一整個(gè)流程的鏈路，使它可幫助項(xiàng)目以更快的速度和更高的質(zhì)量來(lái)交付。

以大住宿某前端研發(fā)團(tuán)隊(duì)的流水線為例，團(tuán)隊(duì)從以下三個(gè)目標(biāo)出發(fā)：

• 代碼效能
• 產(chǎn)品功能
• 產(chǎn)品性能

通過(guò)設(shè)置代碼規(guī)范檢查，單元測(cè)試、UI測(cè)試、性能測(cè)試等任務(wù)來(lái)提升自動(dòng)化覆蓋率，提升集成效率，強(qiáng)化整體代碼質(zhì)量，提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)加快交付頻率的目標(biāo)。并通過(guò)采集流水線數(shù)據(jù)，可視化項(xiàng)目流水線執(zhí)行概況、近期質(zhì)量趨勢(shì)，幫助團(tuán)隊(duì)用數(shù)據(jù)思考，利用數(shù)據(jù)，持續(xù)提升效率。

小結(jié)：OKR工作法保障團(tuán)隊(duì)方向正確；MVP實(shí)踐幫助團(tuán)隊(duì)聚焦目標(biāo)價(jià)值；敏捷實(shí)踐專注快速交付價(jià)值，擁抱變化；DevOps助力快速交付，強(qiáng)化自動(dòng)化能力。四大措施持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到研發(fā)效能提升的目的：持續(xù)快速，高質(zhì)量地向用戶交付產(chǎn)品。

六、如何衡量研發(fā)效能得到了提升？

管理大師彼得·德魯克還說(shuō)沒(méi)有度量就沒(méi)有管理。度量最重要的目的是洞察出問(wèn)題，進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)，并衡量改進(jìn)的效果。數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，很多企業(yè)已具備自動(dòng)采集效能數(shù)據(jù)以實(shí)現(xiàn)度量所需的各種實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)報(bào)表。大住宿在去年接入公司統(tǒng)一產(chǎn)品研發(fā)管理平臺(tái)IDEV后，不僅提高了產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的透明性，也率先實(shí)現(xiàn)了需求數(shù)字化管理。

大住宿借助大量的客觀數(shù)據(jù)從目標(biāo)、價(jià)值、質(zhì)量、效率這4個(gè)維度的進(jìn)行分析找到團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做真正能解決問(wèn)題的行為來(lái)持續(xù)改善。

1. 核心目標(biāo)占比

核心目標(biāo)價(jià)值的占比幫助團(tuán)隊(duì)對(duì)齊目標(biāo)和資源整合。我們通過(guò)目標(biāo)管理工具，規(guī)范需求與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，再通過(guò)度量單位時(shí)間內(nèi)圍繞目標(biāo)的交付需求占比來(lái)反映團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)對(duì)齊度。試點(diǎn)實(shí)踐中遇到最大的問(wèn)題是數(shù)據(jù)的失真。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與團(tuán)隊(duì)關(guān)聯(lián)目標(biāo)的規(guī)范息息相關(guān)，需要通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行不斷的培訓(xùn)和宣導(dǎo)來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成習(xí)慣，以此保障數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

 2. 需求價(jià)值指數(shù)

需求是價(jià)值的承載體現(xiàn)，假設(shè)交付需求均具有價(jià)值，那么交付需求的數(shù)量越多，代表交付的價(jià)值越多。但單以需求個(gè)數(shù)無(wú)法很好的反映團(tuán)隊(duì)的交付價(jià)值。每個(gè)需求的規(guī)模和價(jià)值大小不一。比如單位時(shí)間內(nèi)可能只交付了一個(gè)收益很高的需求，并不能說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出變少。團(tuán)隊(duì)需求價(jià)值指數(shù)從更客觀的維度衡量團(tuán)隊(duì)在單位時(shí)間內(nèi)是否產(chǎn)出高價(jià)值的內(nèi)容，以此杜絕高成本低收益的投入。需求價(jià)值指數(shù)由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的需求個(gè)數(shù)、人員數(shù)、預(yù)估價(jià)值、實(shí)際價(jià)值、需求價(jià)值正態(tài)分布情況等綜合評(píng)估得出 。

3. 交付質(zhì)量

研發(fā)交付質(zhì)量是指用戶感受到的質(zhì)量，可以理解為線上用戶保障的缺陷。影響交付質(zhì)量的一個(gè)重要因素就是交付過(guò)程質(zhì)量。大住宿主要以單位時(shí)間內(nèi)的缺陷數(shù)量趨勢(shì)來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)交付質(zhì)量。為了降低缺陷數(shù)量，研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)質(zhì)量?jī)?nèi)建、提前驗(yàn)收等各種方法來(lái)前置保障交付過(guò)程質(zhì)量。并通過(guò)分析線上以及過(guò)程缺陷，進(jìn)行歸因改進(jìn)。從自動(dòng)化，Mock工具、開(kāi)發(fā)自測(cè)等各個(gè)方面著手落實(shí)改進(jìn)措施，持續(xù)提升交付質(zhì)量。

4. 響應(yīng)能力

需求的響應(yīng)周期和團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)布的能力體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)和快速。交付周期指對(duì)用戶需求、業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的響應(yīng)速度。酒店研發(fā)采用從創(chuàng)建需求開(kāi)始，到需求上線所經(jīng)歷的平均時(shí)長(zhǎng)來(lái)度量交付周期；通過(guò)開(kāi)始code到發(fā)布上線所經(jīng)歷的平均時(shí)長(zhǎng)來(lái)度量開(kāi)發(fā)周期；通過(guò)單位時(shí)間內(nèi)的有效發(fā)布次數(shù)來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)對(duì)外響應(yīng)和價(jià)值的流動(dòng)速度。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的優(yōu)化改進(jìn)，大住宿2周內(nèi)交付的需求占比呈穩(wěn)定提升趨勢(shì)。

七、總結(jié)

我們可以通過(guò)各種措施來(lái)提升改進(jìn)，但研發(fā)效能的提升沒(méi)有“銀彈”，研發(fā)效能的提升沒(méi)有最好，只有更好。需要我們從目標(biāo)、價(jià)值、質(zhì)量、效率每一個(gè)領(lǐng)域都進(jìn)行深入地挖掘和思考，共同努力把持續(xù)改進(jìn)的焦點(diǎn)從局部資源效率轉(zhuǎn)向價(jià)值流動(dòng)效率，以此保證全局和系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化。

• OKR工作法：上下同欲、對(duì)齊目標(biāo)
• MVP實(shí)踐：共識(shí)價(jià)值，消滅浪費(fèi)
• 敏捷實(shí)踐：敏捷升級(jí)，助力效能
• DevOps實(shí)踐：提升質(zhì)量，加速交付

大住宿依然在探尋更好的效能提升方法的路上，就像敏捷宣言中提到的“我們一直在實(shí)踐中探尋更好的軟件開(kāi)發(fā)方法，身體力行的同時(shí)也幫助他人。”也希望本篇淺淺的實(shí)踐總結(jié)可以幫助到對(duì)研發(fā)效能有期待有困惑的你。