大家都在談的數字化轉型，到底指的是什么？
企業數字化轉型(Enterprise Digital Transformation)是一個在過去二十年持續升溫的概念。技術從業者和企業經營者不必避免地會有各自的理解角度，每個行業也會有各自具體的解讀，有的偏向于在技術領域內談論這個話題，有的則完全基于商業模式和管理創新。
實際上，這個概念來自于技術進步和企業經營發展需求之間的互動。每當有新的技術門類出現，從業者總是希望在企業用戶中快速推行，于是產生了一些具體的應用，啟發了更多的企業用戶;技術應用堆疊以后，企業又面臨新的問題和痛點，社會和市場需求也同時會發生改變，于是又激發了新的技術創新。這樣的循環經歷了二十年后，數字化轉型所包含的內容得到了極大的豐富，每一個層面的企業經營者都可以從這個很長的清單中找到自己的可采納策略組合。
本文是一個整理。把數字化轉型的抽象概念盡力具體化，并用短小的例子來縮小誤解，讓它更貼近每家企業的實踐需要，更像一個具體的行動指南。
顧客體驗 (Customer Experience)
1)建立數字化顧客觸點
數字化轉型的第一項內容就是緊緊圍繞顧客，首先要解決的是在數字化環境中，顧客能夠順利找到企業的途徑。這包括在社交網絡上建立命名清晰的認證官方賬戶;提供客戶門戶應用;允許客戶訪問歷史訂單、預訂單、賬單、工單、知識庫等關聯數據，盡可能驅動客戶自助服務，減輕傳統客戶觸點(線下服務中心，呼叫中心等)的成本負擔。
在這方面，航空公司和互聯網O2O企業是標桿。他們在數年前就建立了這樣的標準化設施，并且是運營競爭力的核心所在。這些行業已經將數字化服務前端作為標配，競爭已經在更高的水平上展開。比如航空公司已經允許顧客提前若干天通過App辦理登機手續，甚至允許預定特殊口味的餐食。國泰航空允許用戶提前24小時從21種特殊膳食中選擇。
雖然這些標桿行業的應用案例非常酷炫，但這并不意味著普通企業做簡單一些就沒有價值。相反，在工業和B2B領域，數字化顧客觸點的創建本身就是很大的創新。想想有多少原料商能夠給采購客戶提供一個客戶門戶，準確查詢過去十年的訂購明細和當前訂單的處理狀態?
2)從數字渠道有效觸達目標顧客
數字化能力中有一項直接對應了傳統營銷作業的能力進步，那就是通過數字化媒介直接接觸到目標客戶群體的能力。國內流行的私域流量概念即來源于此。
但是私域流量并不等于積累一個潛在客戶數據庫，還包括建立一個能夠有效接觸他們的通道。因為數字化營銷環境的變遷，企業捕捉和管理潛在顧客的技術方式也要不斷升級。20年前，B2B行業搜集的是紙質名片，B2C行業則幾乎無法展開任何數據庫營銷行動。現在，90%的用戶時間都在社交網絡和信息流上，這意味企業需要綜合使用多個手段，才能在數字營銷的汪洋大海里捕捉到目標用戶。
首先，無論2C還是2B企業，都要有通過高質量內容吸引目標受眾，并捕捉其檔案的舉措。只有這樣，企業才能通過社交網絡和信息流廣告平臺實現二次定向。如果沒有這個能力，就只能和眾多競爭對手一起，基于人群特征在外部媒介平臺上進行定向傳播，它的代價是很高的。營銷技術領域圍繞各個大平臺(微信、抖音、頭條、淘系等)出現了非常多的解決方案，讓傳統企業眼花繚亂。但不管數字化營銷空間多么復雜，企業要掌握的實質能力就是能夠用相對競爭者較低的成本觸達自己的目標顧客群。
在這方面，學習的標桿行業當然是電商平臺。包括天貓、京東、拼多多這樣的平臺已經將數字化營銷的能力使用到極限。結合人群畫像，他們不僅在自己的平臺用戶中能夠輕松運用，還能夠將畫像數據傳遞到整個互聯網空間，追你到微博，尋你到頭條，找你到微信(因為中國市場的生態隔離原因，他們各自有自己的陣營)。有人擔心這樣的跨域精準營銷侵犯消費者隱私，或者擔心過度擬合帶來的失效營銷，但是不可否認的是，數字化精準營銷在整體上促成了他們的高增長。
對于普通企業來說，你不可能擁有像電商平臺企業那樣的巨量用戶群體，但是營銷目標的本質是一樣的。這意味著，數字化企業需要抓住一切機會來獲得潛在客戶和現有客戶的特征和行為數據，并將這些數據充分用于有效觸發目標受眾，并精細化地運營每一項營銷活動，每一個媒介渠道，甚至每一個關鍵詞。
3)解決顧客現實痛點
這一點講起來比較概括，每個行業的情況和機會是不同的。數字化不僅僅意味著解決綜合的營銷和服務問題，也包括積極利用它來解決顧客的痛點問題。最經典的例子莫過于家電、電子和汽車企業在近幾年的產品智能化策略，把相互隔離的設備，通過物聯網技術連接起來，并通過消費互聯網產品和平臺提供友善的用戶服務。帶有“智能”前綴的各種硬件產品都是這樣做的。只不過，這其中并非所有的數字化創新都解決了客戶的痛點，有些是制造者是臆想，是為了數字化而數字化，顧客并不領情。
在智能硬件市場之外，這樣的機會也比比皆是。家裝相關市場(裝修，家具和家居產品)可以利用虛擬現實和三維建模技術為顧客提供產品仿真;酒店行業提供基于智能手機的無鑰匙服務;餐飲行業的排隊不用等和掃碼點菜服務。今天，再好吃的飯店，如果要求顧客一定要在門口叫號等位，毫無疑問是沒有顧客為先的精神的。數字化技術運用的方向，首當其沖就應該解決的是客戶的痛點，哪怕它只是酒店床頭的一個無線充電器。
所以，當你疑惑數字化轉型該往哪個方向去的時候，首先要思考的就是本行業的客戶到底有哪些痛點沒有解決，這些痛點有多少是可以通過數字化技術來解決或改善的。在這方面，跨行業借鑒的機會是非常多的。
業務和運營 (Operations)
4)數字化業務對象
我們從顧客體驗走進企業的內部運營過程。數字化企業的一大特征就是擁有豐富的數據記錄。只要是在業務流程中存在的業務對象，都會有一個實時準確的數據庫。什么是業務對象呢?說起來也不復雜，一般可以簡略地理解為商業活動中所有的人(或組織)、物、事。比如，客戶、供應商、聯系人、員工就是人，采購物料、銷售物料、存貨、檢驗單、設備、倉庫、車輛、資金就是物，而采購行為、檢驗行為、加工行為、報價行為、簽單行為、交付行為、支付行為就是事。而且，你會發現這些業務對象是彼此關聯的，比如客戶就和銷售物料相關，銷售物料和訂單相關，訂單和交付相關。建立所有業務對象的數字記錄，并將其建設成為一個關系數據庫就是數字化企業的IT基石。
這個數字化業務對象的行為在早期是通過不自覺的單據記錄和Excel文件而存在的。而要成為真正意義上的數字化企業，這些數字化業務對象必須存在于一個可以實時記錄、安全共享和交互查詢的IT設施中。企業通過購置和開發應用軟件來達成這一目標。我們所在的零代碼應用平臺就是解決此類問題的極佳工具，它能讓企業根據自己的業務的邊界和特點來低成本實現高水平的業務對象數字化。
如果能夠克服不同架構系統之間數據隔離的困難，讓所有的業務數據都在一個平臺上可以被調用和寫入，就獲得了所謂數據中臺成果。
在零售行業，實現這一點是至關重要的。不同渠道的產品數據，定價數據，銷售數據和顧客數據如果不能歸集到一起，就很難實現運營效率的提升。
5)自動化業務流程
當業務對象都已經數字化，并且在線運行，就可以找到業務流程中依賴人工重復的環節，將其通過程序自動化。數據的產生，變更以及特定的時間都可以成為業務流程自動化的“觸發器”。
雖然產品設計、創意、營銷管理、質量歸因、B2B銷售等環節永遠離不開人的參與，但在完全在線的業務中，自動化應用幾乎可以貫穿整個價值創造過程，比如電商服務的商品上下架、顧客訂單驅動的物流服務以及廣告活動的管理都可以通過專門的行業應用來自動化。
在線下業務中，依賴軟件和硬件的結合，也能夠實現運營過程的智能化。比如一家數字播放的電影院，理論上可以做到90%以上的自動化，檢票、播控、售品等環節可以完全無人，將人力成本限制在最低水平上。支持手機支付的停車場就是一個典型的流程自動化驅動的業務，理想情況下，一個人都不需要有。
大量傳統企業還在使用人力從事績效極低的重復勞動，比如下采購單，發運和跟蹤物流，開發票，對賬，通知客戶等等。在實現了業務數據在線后，這些流程是非常容易自動化的。
在明道云的軟件業務中，每簽署一個新的客戶訂單，系統都會用我的名義專門發出一封給新客戶的歡迎郵件，介紹我們公司的背景和發展沿革，這個工作如果是我人工來做，是成本極高的。但是收到客戶熱情洋溢的回信，那我是十分樂意人肉回復的。
6)數據化決策
數據化決策不是讓數據直接決策，如果是，那就是第5點所講的業務流程自動化。所謂決策都是由管理者做出的。但是他的決策不能離開數據。它應該是客觀數據和主觀策略的綜合。
影響企業運營水平的幾大決策領域包括：決定研發投入的方向和規模;營銷投入的選擇;定價和傭金;投融資活動;運營質量問題歸因和人員招聘和干部任免。在項目制作業的企業中，項目的資源投入，時間周期也都是常見的問題。面對這些日常決策，普通企業往往依靠經驗和習俗，但在大多數情況下，它們都是次優的。只有數據決策引擎才能幫助決策者提高成功概率。所以，要做到數據化決策的前提是業務對象和活動都有完整和可信的數據記錄。尤其在機器學習技術愈發成熟的今天，擁有海量運營歷史數據就成了數據智能的輸入能源。
在擁有收益管理(Yield Management)模型的行業中，數據化決策是一種標準化運營手段。比如酒店行業的每日房價，就是一個動態預測的過程。在其他行業中，是不是也同樣擁有這樣的精益運營機會呢?答案是肯定的。每個行業的數字化轉型過程中，總有能人志士在探尋數據背后的運營奧秘，一旦獲得，將有機會構筑一個高價值的平臺企業。
組織和文化 (Organization & Culture)
7)任務型組織
講到這，企業數字化的技術部分基本上就完整了。但接下來的部分可能更重要，它有關數字化轉型過程中的組織和文化變革。有人懷疑數字化轉型不就是一個IT項目嗎?為什么一定要牽扯到組織文化這個話題?
原因很簡單。企業要成功掌握這些數字化方法和技術，將依賴一大批熟悉和擅長數字化工具的員工，這些新生代更偏愛一種特定氛圍的組織環境。換句話來說，這些內容是一個企業數字化轉型的組織基礎。同樣，數字化建設項目和其他工作也不一樣，它依賴專業化的團隊和項目組織形式，傳統企業的科層結構中較少擁有現成的能力，他們必須要敞開大門，引入一批擁有新技能的人才，與具備行業經驗的現有管理者展開復雜協作。
所以，有關組織文化的第一點，就是要打造一個“任務型組織”。所謂任務型組織，也可以被理解為去中心化組織，扁平組織。他們弱化了科層關系，降低了部門壁壘，圍繞關鍵項目和任務建立協作。這些組織要能夠接納非資深人員管理重要項目，增加他們的權力，減少他們的差錯責任，讓他們能夠跨越組織內部邊界，策動團隊和利用資源。
數字化轉型過程中會產生哪些“關鍵的項目和任務”呢?每個企業可以根據自己的節奏來決定速度和規模。但不管快慢，前文說到的數字化技術運用過程都一定會對應一個又一個項目。“訂單數字化”、“工單數字化”、“質量管理數字化”、“績效數字化”等等。當這樣的項目任務能夠包含企業相關的職能經理，骨干員工和數字化技術人員，在一個平臺上進行透明溝通和扁平協作的時候，數字化轉型才會真正開動起來。
8)眾包和遠程工作能力
2020年的疫情讓企業的運營方式暴露了分水嶺。在隔離歇業的那幾個月里，有的企業不得不停止所有的運營，有的企業卻似乎絲毫不受影響。不同企業對遠程辦公的適應性就是不一樣。這取決于他們事先擁有的能力差異。只有授權和約定充分，并且習慣于在數字化環境下作業的企業才能順利適應遠程工作的需要。那些基礎業務對象都沒有數字化記錄，溝通協作依賴層級的企業往往會被遠程工作拖慢腳步。
除了遠程工作，參與工作的人也可能有不同的邊界。一般企業只能動員自己的員工，數字化企業則掌握了從數字空間輕松招募和管理大量兼職或全職參與者的能力。即便產出是一樣的，具有眾包能力的企業也一定擁有更強的敏捷性。更何況，基于自主選擇，充分激勵的眾包人員往往會被企業招募的員工具備更強的戰斗力。
在互聯網設計服務領域，像稿定設計，易企秀這樣的企業能夠動員的絕非自己設計部的員工，而是遍布全球的華人設計師;哪怕在傳統制造業，也有企業重視勞動用工的數據化，能夠從一個精細管理的勞力庫中快速雇傭小時工，大大提升了訂單交付的能力。而像淘寶、京東和拼多多這樣的電商企業，則通過網絡雇傭了數千萬人作為他們的業務推廣員。
要想組織和管理大量的外部工作者，當然離不開精良的數字化業務流程管理和協作工具，他們互為因果，使得那些重視數字化建設的企業更容易掌握眾包工作能力。
9)員工自由度
員工自由度很少被和企業數字化聯系起來，但是這兩者之間的確存在密切的關系。
首先，全面數字化的管理讓管理者的管理控制行動顯得沒有必要。當自動化流程控制就位，業務數據和決策信息周全的時候，員工自然比較容易自行裁量。而且所有運營活動的數字化記錄也讓事后的檢查監督會成本更低。
其次，豐富的企業數據資源本身就是為了賦能團隊，所有數字化企業較少做不必要的控制，否則數字化的成果根本無法享受到。企業數據可以保管在權限清晰和交互查詢的系統中，自然不用再擔心員工拷貝幾個Excel文件。數字化管理讓管理工作可以更加輕松，經理人員不必花費過多的行政投入。
另外，數字化運營會帶來眾多的微創新機會。只有員工自主度比較高的管理文化中才能孕育出這樣的創新成果。它是數字化企業最大的收益之一。
商業模式 (Business Model)
10)商業模式升級
不同行業和規模的企業在數字化創新過程中是否能夠顛覆商業模式，建立起卓越的競爭優勢，還取決于很多其他要素。
所謂商業模式的升級，目的無非是為了建立持續毛利更高、壁壘更高的業務。它通常和訂閱性收入、平臺交易收入、高度自動化帶來的成本領先和差異化增值有關。不是每家企業都有機會實現這樣的巨大躍升，但是數字化程度充分的企業至少可以對原有的商業模式進行某種程度的優化。
比如，一家零售企業因為對顧客和交易數據的全面智能化，可能建立起會員收費模式，和顧客建立雙贏機制;專業服務業企業除了持續得到客戶項目收入，還可能通過建立在線知識庫和輕量級的咨詢產品來降低客戶門檻;SaaS軟件企業可以幫助客戶完成閉環的商業交易，從而拓展收入來源。
商業模式是一個很復雜的話題，它從管理者的構想到實現要經歷一個很艱巨的過程。在這個過程中，數字化管理水平決定了企業能否洞見和抓住這樣的機會。所以，商業模式升級往往是數字化企業的最后一躍，讓它和后發者拉開真正的距離。
【本文是51CTO專欄作者“明道云”的原創稿件，轉載請通過51CTO聯系原作者獲取授權】
