顧問、老師及教練
由于工作的原因，這些年接觸了很多的公司和團隊，大家對我的稱呼也各不相同。有叫肖顧問的，有叫肖教練的，還有叫肖老師的。最近一直合作的一個企業(yè)舉辦了規(guī)模不小的教練大會，引起了我的一些反思，于是想撰文跟大家分享一下在教練、顧問和老師這三個頭銜上的認知，不一定正確，權(quán)且寫出來跟大家切磋。也希望能喚起正處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代企業(yè)對自身教練力量建設(shè)的關(guān)注。
解決問題的顧問
實際上我的工作多是顧問，邀請我的企業(yè)或團隊一般都希望我能夠帶領(lǐng)他們解決某些“問題”。為什么問題要用引號呢?原因是很多企業(yè)和團隊初始描述的要求其實不是問題，比如“我們沒有單元測試，幫我們搞TDD吧”。作為顧問，我要做的***步是發(fā)現(xiàn)真正的問題，當(dāng)然這個過程中有很多技巧，并不是本文的重點，按下不表。
作為顧問的一個基本要求是很了解自己的行業(yè)，并且有不少的相關(guān)經(jīng)驗，比如企業(yè)請我去一般都是做軟件產(chǎn)業(yè)相關(guān)的工作，決然不會請我去做投資管理顧問(顯然我自己也錯過了比特幣)。原則上顧問工作是給出客戶面臨的客觀問題和挑戰(zhàn)(也包含組織及團隊的賦能問題)的解決方案。
從純粹意義上講如果已經(jīng)給出了詳細可落地的解決方案，顧問的工作就完成了。可能由于我個人資歷尚淺，解決方案即使得到認可也還是被要求必須負責(zé)落地執(zhí)行(至少一個試點團隊是必須的)。我也見過不少銀發(fā)顧問給了一個PPT就能夠贏得客戶最終認可的。當(dāng)然在軟件行業(yè)可能這樣的情況會越來越少。
所以顧問這個頭銜在我的認知里就是一位能夠幫助企業(yè)和團隊發(fā)現(xiàn)自身問題根源，并設(shè)計解決方案的人。
推動改進的教練
為什么不少項目上也有人叫我肖教練呢?想想大抵是因為不僅僅給出了一個自認為合理的解決方案，并且需要帶著核心人員實施。為了能夠落地解決方案，一般我會要求客戶團隊成立教練組，和我一起來承擔(dān)改進任務(wù)的執(zhí)行和反饋調(diào)整。這個時候大家自然也開始叫我教練。
教練這個頭銜比較有意思，一般客戶方負責(zé)人都會問我咋選教練，經(jīng)過這兩年的揣摩，我個人比較認可兩點：***、主動交流溝通好的;第二、自我驅(qū)動推動能力強的。注意這里我并沒有要求專業(yè)能力，比如需求管理改進并不一定是一位資深的BA來作為教練。
為什么這樣要求呢?因為改進工作無疑是破舊立新的一個過程，無論是煙斗曲線還是U型理論實際都告訴我們這是一個先抑后揚的過程。即使咨詢顧問給出的解決方案是***正確的，也可能因為下挫的過程中無人扶正而被團隊所放棄。
(圖：著名的改變煙斗曲線，每個改變都要經(jīng)歷一定時期的痛苦Frustration和掙扎Depression。而這個下挫的過程是最需要關(guān)注和扶正的。)
一些組織確實能夠通過行政手段保證下挫的過程中也可以“削足適履”的落地，但確實極其少見，也不建議效仿。大多數(shù)組織都需要一幫專注改進方向、持續(xù)鼓勵團隊的教練。而且很多時候這些教練還需要專職專用，把推動團隊改進、掃除改進障礙做為自己的工作目標(biāo)。
有人會說“程序員激勵師”就是教練了!如果你的改進目標(biāo)是讓幾個開發(fā)人員自信心爆棚，多寫兩三個功能，確實也可以算。但改進工作其實是很嚴(yán)肅的，事關(guān)一個組織未來的存活，目標(biāo)也是全組織共享的，涉及整個組織各個角色和部門。這個時候不是簡單讓幾個員工“high”兩天就能轉(zhuǎn)型的。所以教練也是一個長期工作，需要卷起袖子和團隊一起實干落地。
那如果沒有相關(guān)的專業(yè)能力，怎么能夠落地呢?不少同事和客戶都知道我也經(jīng)常調(diào)侃高談類似打坐參禪的業(yè)內(nèi)“教練”為“走心流”。原因當(dāng)然不是我想用“你會寫Scala嗎?”這樣的問題去懟人，而是教練的核心工作是去務(wù)實的影響一個正在改進道路上下挫的團隊，讓他們堅定信心和方向。在這點上不是教練個人的修為重要，而是如何影響團隊重要。如果參禪打坐能夠感染團隊，提升士氣，實際上也無妨。但咱們這個行業(yè)畢竟有很強的工程學(xué)基因，恐難完全從悟道的角度去解決問題。
然而這并不是說教練一定要是某個改進領(lǐng)域的技術(shù)專家，而應(yīng)當(dāng)是一個引導(dǎo)者：這個引導(dǎo)者能夠幫助團隊建立改進的共識，持續(xù)反思改進過程中的問題;同時又是一個催化者：像催化劑一樣讓團隊能力得到放大。催化劑這個說法《人件》中早有論述，我認為應(yīng)該是一個教練的***目標(biāo)!
比爾蓋茨在自己的TED演講上說“所有人都需要教練”，論述了包括老師在內(nèi)的每個人都需要一面會說話的鏡子，才能夠持續(xù)提升。良好的教練可以根據(jù)團隊或個體希望改善的具體領(lǐng)域提供可行的見解和發(fā)展機會。這個改進的過程中目標(biāo)必須清楚，成功標(biāo)準(zhǔn)必須明確。 但不管是改進目標(biāo)還是成功標(biāo)準(zhǔn)，都不是教練制定的，而是改進團隊或個體在教練的引導(dǎo)下完成的。
傳授技藝的老師
老師也許是我最早的一個工作頭銜，大學(xué)勤工儉學(xué)的時候，助教是我最喜歡的一份工作，每次上完一堂輔導(dǎo)課總是感覺一天十分充實。然而經(jīng)常的困擾是學(xué)生們提交上來的作業(yè)五花八門，看得哭笑不得的也不在少數(shù)。
從那個時候到現(xiàn)在我都還是比較相信“沒有不愿學(xué)習(xí)的學(xué)生，只有不會授課的老師”。當(dāng)然老師并非是越資深就越會授課，比如我敬愛的博導(dǎo)一輩子都不喜歡授課，反而每年給了我很多機會去體會怎樣做一個好老師。一個好的老師能夠把一個知識點用不同的形式演繹給學(xué)生，讓整個課堂的氛圍變得活躍，有時候甚至是學(xué)生們自己在推著課程一步步深入。
對于我的導(dǎo)師來說講課是痛苦的，因為總是要求他年復(fù)一年重復(fù)類似傅里葉變化這樣的公式，但對于好的老師來說，每年可能都會有新的角度來講授看似死板的公式。某種意義上這是對技術(shù)知識點認知的一種深入，把認知本身做為了一種匠藝來追求。正是在這方面的興趣，促成了教學(xué)上的熱情，把認知的傳遞作為了工作的回報。當(dāng)然這樣的人其實并不多，也是非常難堅持的，如《中國合伙人》中的主角成東青把終身熱情奉獻給講臺的老師是值得尊敬的。
不同的勝任力要求
回想自己的工作，其實即使在一個項目上也可能隨時切換角色，比如調(diào)研分析時我是一名顧問，試點項目上我是一個教練，規(guī)模推廣時我成了一名老師。但既然分析，就希望能夠看看這三個角色有啥不同。我首先想到的是各個角色在勝任力方面可能要求不同。
嘗試著列舉出了一系列勝任力，發(fā)現(xiàn)其實重疊的不少，附件中也有一個小調(diào)研(金數(shù)據(jù)表)，很想聽聽大家的意見。為了找到不同，迫使自己用單一指標(biāo)的方法來“區(qū)分”到底這三個頭銜有什么不同，于是產(chǎn)生了下面針對每個角色我認為最重要的勝任力。(記住單一意味著我只給自己一個選項，類似“交流溝通”這樣的共性能力都只能被“無情”地去除了。)
選擇勝任力時我采用了Workitect公布出來的通用的勝任力字典。我的選擇如下：
- 顧問：概念思維(Conceptual Thinking)—— 從一個整體視角，一定抽象層面或理論高度來尋找有效的解決方案。
- 教練：賦能他人(Empowering Others)—— 表達對團隊取得成功能力的信心，特別是在挑戰(zhàn)新的任務(wù)方面。 委托重大責(zé)任和權(quán)力，讓團隊自主決定如何實現(xiàn)目標(biāo)并解決問題。
- 老師：技術(shù)專業(yè)(Technical Expertise)—— 在技術(shù)領(lǐng)域的知識和技能的深度。
【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創(chuàng)稿件，微信公眾號：思特沃克，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者】
