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周三的下午，我像平常一樣，寫著代碼聽著歌，突然從天而降一份莫名其妙的故事列表，說讓我給個(gè)人天，用來投標(biāo)用。作為一個(gè)技術(shù)異常牛逼的高端程序員，這對我來說豈不是 A Piece Of Shit…哦不，Cake。拿著列表，打眼一看就知道是做什么 — 又是個(gè)審批流系統(tǒng)。注冊、登錄、忘記密碼…這些也需要時(shí)間?!哦，還要做個(gè)SSO，可能要做點(diǎn)數(shù)據(jù)集成，給個(gè)15人天吧!又是一堆CRUD... CRUD 各給2人天一共8個(gè)?？雌饋碛?個(gè) Model，乘個(gè)4，32個(gè)人天差不多。前端還有些工作量，找前端估一下...還有些跟遺留系統(tǒng)集成的部分，這塊應(yīng)該比較麻煩，給個(gè)30人天差不多…還要用微服務(wù)架構(gòu)，估計(jì)需要一些基礎(chǔ)環(huán)境，每個(gè)組件給3個(gè)人天，一共8個(gè)組件，算24吧....總共算起來130個(gè)開發(fā)人天，差不多，再加點(diǎn)buffer，算150吧!差不多了吧...

這一幕是不是有點(diǎn)眼熟?不過，這樣的做法可能會帶來下面的幾個(gè)問題：

1. 估計(jì)者的估計(jì)點(diǎn)數(shù)是否能代表團(tuán)隊(duì)的估計(jì)點(diǎn)數(shù)?

問題的答案顯而易見。那么有同學(xué)會說，此時(shí)團(tuán)隊(duì)的人員還沒完成配置，沒辦法讓真實(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行功能的估計(jì)。確實(shí)是這個(gè)樣子，所以我們只能力所能及的去模擬真實(shí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行估計(jì)。一般，交付項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)肯定不會全上非常有經(jīng)驗(yàn)的同學(xué)，人員配比一定會有 leverage，也就是 Senior 人員和 Junior 人員的比例。所以，在估計(jì)的過程中，至少要引入 Junior 的同事，能夠從不同經(jīng)驗(yàn)的角度來看待同樣的問題，來使估計(jì)不會過分“樂觀”。

2. 是否有故事卡片之外的工作時(shí)間沒有考慮到呢?

上文中的估計(jì)看起來是采用的經(jīng)典的“理想人天”估計(jì)法，如果使用這樣的估計(jì)方法，勢必要考慮一些雖然沒有在故事卡工作量中，但也一定會花費(fèi)時(shí)間的事務(wù)，包括但不限于：

• 回復(fù)電子郵件(溝通成本)
• 面試(內(nèi)部耗損)
• 參加會議(包括內(nèi)部會議，比如站會、Retro、Code Diff、技術(shù)研討會議、客戶溝通會議等)
• 為當(dāng)前發(fā)布提供支持(上線支持)
• 培訓(xùn)?(內(nèi)部的 Session)
• 任務(wù)之間切換/被人打斷(程序員出棧入棧的消耗…)
• 修復(fù)bug(一定會有 Bug，一定會花時(shí)間修...)
• 寫各種文檔(對于對文檔比較看重的客戶，這一部分會占用不少的時(shí)間)

這些事務(wù)會伴隨整個(gè)交付過程中發(fā)生，基本上都是正常交付必不可少的工作內(nèi)容，而且根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，這些事情占據(jù)的時(shí)間并不比完成故事卡的編碼工作要少。

3. 故事卡的需求是否清晰呢?

在項(xiàng)目啟動(dòng)前拿到的故事列表，往往只有 Epic 級別的，也就是很粗粒度的故事卡。故事卡中的 AC(Acceptance Criteria，驗(yàn)收條件)往往只考慮了最簡單的 Happy Path，然而大部分項(xiàng)目中(尤其是 ToB項(xiàng)目)，Exception 才是相對復(fù)雜的，這些異常情況往往需要花費(fèi)更多的時(shí)間完成。在這種情況下進(jìn)行估計(jì)，可想而知，一些隱藏的需求點(diǎn)往往難以發(fā)現(xiàn)。

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問題可能的答案

那么想要解決上面的問題，或者說更好一點(diǎn)的緩解上述問題的方案是什么呢?《敏捷估計(jì)與規(guī)劃》中介紹了一些基本的方法。

1. 首先，要進(jìn)行集體估計(jì)

集體估計(jì)可以緩解因?yàn)閭€(gè)人能力不同所引發(fā)的單點(diǎn)偏差，不同的開發(fā)成員對于某個(gè)需求在不同角度的闡述，也容易讓大家對需求有更全面的理解，也易于發(fā)現(xiàn)潛藏在需求中的風(fēng)險(xiǎn)。闡述的過程中，出現(xiàn)復(fù)雜問題時(shí)，可以及時(shí)聯(lián)系相應(yīng)的專家資源。對于一些規(guī)模較大的卡片，也可以綜合大家的意見，進(jìn)行更合理的拆解。同時(shí)，需要由要做次工作的人來進(jìn)行估計(jì)，這樣會產(chǎn)生更多的責(zé)任感，可以在一定程度上緩解樂觀估計(jì)的問題(Lederer and Prasad 1992)。

2. 其次，是方法

《敏捷估計(jì)與規(guī)劃》介紹了2種基本的方法：理想人天法和故事點(diǎn)法。

(1) 理想人天法

理想人天法就是直接把故事卡估計(jì)成理想人天。所謂理想人天，就是“在需求非常明確的情況下，進(jìn)行編碼、測試工作所花費(fèi)的時(shí)間”。就好像籃球比賽一樣，每節(jié)12分鐘，4節(jié)總共48分鐘，這是比賽的理想時(shí)間。但是誰都知道，一般NBA每場比賽都要2個(gè)半小時(shí)左右，比賽激烈的話三個(gè)小時(shí)都有可能，比賽真正持續(xù)的時(shí)間與理想時(shí)間是有較大差距的。相比于籃球比賽，軟件項(xiàng)目“場外”的工作就更多了，除了上面問題2列出的那些實(shí)務(wù)之外，像是方案變更引發(fā)的大量溝通、集成聯(lián)調(diào)、測試過程中的需求講解、項(xiàng)目的交接等等，這些工作也需要算到項(xiàng)目時(shí)間之內(nèi)。同時(shí)，對于同一個(gè)項(xiàng)目，不同的人根據(jù)其能力、經(jīng)驗(yàn)的不同，會有不同的理想人天。

所以在估計(jì)完理想人天之后，如何進(jìn)行實(shí)際人天的換算，在實(shí)際應(yīng)用中，仍然是個(gè)大問題，所以...***就不要用了。

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(2) 故事點(diǎn)法

故事點(diǎn)法就是按照故事卡的規(guī)模和難度，給予每張故事卡一個(gè)點(diǎn)數(shù)。注意，這里的點(diǎn)數(shù)代表的不是所需的人天，而更多的是難度系數(shù)。

開發(fā)人員因?yàn)樽约杭寄堋⒔?jīng)驗(yàn)、能力的不同，解決同樣的問題，所花的時(shí)間差別是很大的，但對規(guī)模的估計(jì)卻是一樣的。就好比從北京到上海，坐飛機(jī)1個(gè)多小時(shí)，高鐵5個(gè)小時(shí)，步行要…一個(gè)月左右吧，距離是一樣的，根據(jù)不同的速度，會花費(fèi)不同的時(shí)間。

同時(shí)，人們一般很難對一個(gè)規(guī)模進(jìn)行準(zhǔn)確的估計(jì)，比如從北京到上海的絕對距離是多少，估計(jì)沒幾個(gè)人知道。但是，人們能夠比較容易的比較兩件事物的差距或者說倍數(shù)關(guān)系，比如：北京到上海的距離跟從上海到香港的距離是差不多的，這個(gè)距離是北京到鄭州距離的兩倍。所以我們在做估計(jì)的時(shí)候，可以按照難度系數(shù)分成幾波，然后在內(nèi)部在進(jìn)行一些比較和排序，然后按照比較的差距分配一個(gè)規(guī)模點(diǎn)數(shù)，比如1、2、3、5、8、13。

大家可以看到，這個(gè)規(guī)模點(diǎn)數(shù)并不是連續(xù)的數(shù)字，而是采用了菲波那切這一個(gè)神奇的數(shù)列。這樣的數(shù)列有2個(gè)好處，一個(gè)是不會出現(xiàn)連續(xù)的倍數(shù)關(guān)系，比如4點(diǎn)的故事卡片是2點(diǎn)故事卡片的2倍;其次是表明出規(guī)模越大的卡片，其不確定性也承遞增趨勢，所以會給更高的點(diǎn)數(shù)。

有了故事點(diǎn)數(shù)，我們?nèi)匀粺o法判定項(xiàng)目什么時(shí)間能夠交付，因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)“速度”，也就是團(tuán)隊(duì)的開發(fā)速度。如果面對的是一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)，并且使用類似的技術(shù)棧，且與客戶的合作模式基本相同的話，那么可以參考前一個(gè)項(xiàng)目的速度，來進(jìn)行交付時(shí)間的計(jì)算。但如果面對的是全新的客戶、不同的技術(shù)棧，以及完全重新配置的團(tuán)隊(duì)，那么速度基本是不可估的。這時(shí)候，有時(shí)候會根據(jù) Tech Lead 和 PM 的(Pai)經(jīng)(Nao)驗(yàn)(Dai)，進(jìn)行硬估：把每個(gè)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化成N個(gè)人天。比如1個(gè)點(diǎn)數(shù)需要2個(gè)人天，那么100個(gè)點(diǎn)數(shù)的項(xiàng)目就是200個(gè)人天。當(dāng)然，這種方法...說多了會掉淚。

3. ***，給項(xiàng)目加些緩沖(Buffer)

一般來說，面對這種情況，本著對客戶和我們自己負(fù)責(zé)的態(tài)度，需要給項(xiàng)目加一些緩沖區(qū)(Buffer)。Buffer 分兩種，一種是功能Buffer，一種是進(jìn)度 Buffer。

功能緩沖

增加功能 Buffer，簡單來說，就是把全部的故事列表進(jìn)行估計(jì)，假設(shè)得到總點(diǎn)數(shù)是100點(diǎn);然后按照優(yōu)先級進(jìn)行排序，挑出其中的MVP，要少于總量的 70%，作為必須要做(Must Have)的部分。剩下的 30% 作為做了更好、不做也不影響主要功能(Nice To Have)的部分，通過這種方式來緩沖項(xiàng)目里程碑的風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)度緩沖

進(jìn)度 Buffer，是用來緩沖估計(jì)之外的異常情況引發(fā)的項(xiàng)目時(shí)間的拉長。進(jìn)度 Buffer 根據(jù)項(xiàng)目的不確定性的差異，計(jì)算的方法和結(jié)果會有較大差異，有興趣可以參考《敏捷規(guī)劃與估計(jì)》，這里就不贅述了。不過根據(jù) Leach(2000)準(zhǔn)則提出的建議，至少要保持整個(gè)項(xiàng)目的20%以上，否則也許不能為整個(gè)項(xiàng)目提供足夠的保護(hù)。

三、不是總結(jié)的總結(jié)

上面的這些方法能一定程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，給開發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來一定的空間，但過分的強(qiáng)調(diào)估計(jì)和交付計(jì)劃的準(zhǔn)確性，會帶來更深層級的問題：

1. output over outcome。客戶更關(guān)注功能列表的完成，而不是產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價(jià)值。
2. 開發(fā)團(tuán)隊(duì)會傾向于裁剪用戶故事的功能，3個(gè)點(diǎn)的故事卡，盡量控制在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，即使可以花更多時(shí)間把事情做的更好。
3. 控制需求變更?？梢赃M(jìn)行需求變更，但這個(gè)過程更像是一個(gè)異常的情況，而不是喜聞樂見的。
4. 當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了更好的業(yè)務(wù)點(diǎn)、idea時(shí)候，會傾向于隱瞞，以免額外的業(yè)務(wù)功能會增加工作量。需求變更往往會涉及客戶談判的事情，尤其是當(dāng)客戶觀念是傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理策略：我來控制需求的全景，能多做點(diǎn)就多做點(diǎn)。
5. 在客戶合作和談判的天平上，客戶關(guān)系會向談判的方向傾斜。

估計(jì)和計(jì)劃會使團(tuán)隊(duì)和客戶更多的聚焦在工作量，而不是工作的價(jià)值上。如果能夠引導(dǎo)客戶從 output 導(dǎo)向的思維轉(zhuǎn)變到 outcome 導(dǎo)向上，那么團(tuán)隊(duì)就不用再疲于奔命的完成那些并不會用到的feature上，而是可以有更多的時(shí)間去提升產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)價(jià)值。

【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創(chuàng)稿件，微信公眾號：思特沃克，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者】

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