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虎嗅注：近日有消息稱，微軟現任 CEO 薩蒂亞·納德拉在參加 WSJ.DLive 全球科技大會時向媒體坦然承認，微軟過去的確因為太執著于 PC 業務而錯失了進入移動時代的良機。嚴格來說，這番話更應該由前任 CEO 史蒂夫·鮑爾默來說。因為他在任期間，微軟的確在創新上躑躅不前，十分令人遺憾。而這段歷史也讓人想起了另外一位 CEO——蒂姆·庫克的作為。近日，被《哈佛商業評論》譽為當代創新大師的史蒂夫·布蘭克專門發文，將二人做了一番對比。

以下內容來自 steveblank.com，作者 Steve Blank，原標題為《Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple》，虎嗅編譯。

凌晨我打開電腦，時鐘顯示的時間是 2016 年 10 月 27 日 4 點 10 分。這個時間提醒我，我電腦背后的總指揮——Windows 還差三天就要過 31 周歲的生日了。也就是說，微軟人到中年了。這有點殘酷：十幾年前，當微軟以蓬勃的意氣撞線千禧年時，那時還是 PC 的世界，微軟也還是軟件界的龍頭老大;十幾年后，PC 式微，而微軟也泯然于眾了。 這個變化幾乎完全是在史蒂夫·鮑爾默這位 CEO 的任期內發生的。2000 年 1 月，這位曾經拿到過哈佛數學系獎學金的、有著猶太血統的美國人從比爾·蓋茨手中接過了權杖，從此開始了長達 14 年的掌舵生涯。 如果你認為 CEO 的任務就是不斷提升銷售業績，那么鮑爾默無疑是個中翹楚。他在任期間不但主持推出了 Xbox 和 Kinect，而且還拍板收購了Skype 和 Yammer，更重要的是，微軟的年銷售額整整翻了三倍，年利潤也從 90 億美元 一度飆升至 220 億美元——總之，這的確是一張漂亮到讓人發抖的成績單。如果微軟的目標就是日復一日、年復一年地刷新銷售數據，那鮑爾默無疑就是位無可指摘的 CEO;可如果微軟的目標是要成為業界常青樹，那幾乎誰都可以說：鮑爾默這個 CEO 當得不合格。

因為他是以犧牲長期利益為代價才換取了短期業績的飆升。一而再、再而三，他讓微軟失去了許多本可以抓住的機會，最終，微軟收獲了五連敗：

• 在搜索領域，它不敵谷歌;
• 在智能手機領域，它輸給了蘋果;
• 在移動操作系統領域，它被谷歌和蘋果雙雙力壓;
• 在媒體開發領域，它同樣負于蘋果;
• 在云技術領域，它敗給了亞馬遜。

這其中，以微軟在移動操作系統上的失敗最讓人唏噓。離開 20 世紀時，微軟在 PC 操作系統界實打實地掌握著全球 95% 的市場份額;短短 15 年過后，全球智能手機保有量已達到 20 億部，而微軟在這類設備的操作系統上卻只擁有 1% 的市場份額。一個頭腦極其聰明的 CEO，居然讓自己的公司在上述 5 個極其重要的領域連吃敗仗，這到底是因為什么?

因為好的執行者≠真正的 CEO

微軟從來不缺聰明的工程師，單就能力而言，它完全可以在上述五個領域中的任何一個與競爭對手們平分秋色。問題在于，鮑爾默把太多人力都集中在了如何繼續吃老本上。Windows 和Office 始終是他最關心的對象，凡與此二者沒有直接關系的項目始終得不到他的真正重視，最后自然也就乏人問津了。

2014 年，微軟終于宣布：薩蒂亞·納德拉將接續鮑爾默，成為新一任 CEO。鮑爾默在離任后最終成為NBA洛杉磯快船隊老板，而納德拉則用了兩年時間為微軟“止泄”，并最終讓它煥發出了新的生機。 話題重新回到鮑爾默身上。從蓋茨手中接印后沒幾年，鮑爾默就站到了一個極為艱難的抉擇面前：微軟是一個產品型公司，它靠著適合于產品型公司的模式在 20 世紀末走得極為成功，可現在，它需要脫胎換骨，需要從產品型公司變成服務型公司，從而為用戶提供出色的云服務、媒體服務等等，這真的非常艱難。不知鮑爾默是沒有把握完成這一轉變，還是并未看到這一轉變的需要，總之他最后的選擇是：繼續執行公司現有的商業模式，以此來搏擊這個到處在破舊創新的世界。結果，微軟痛失了再也回不來的 14 年。

那么，真正的 CEO 應該是什么樣?

首先，他們應當有能力確保某個適合自己公司的商業模式得到徹底而堅決的貫徹。但除此之外，他們還必須是世界一流的創新者。更重要的是，他們必須絕對地以產品為中心、以用戶為中心、以不斷摸索新的商業模式為中心。他們目光敏銳、行如鷹隼，在嗅覺上時刻先人一步。與此同時，他們也是最為出色的游戲規則制造者，能在市場發生變化前就徹底改變現有商業模式，甚至能創造新的市場……一句話，他們骨子里是真正的企業家。 這群人中最杰出的代表無疑是史蒂夫·喬布斯。借助 3 次改革，喬布斯把蘋果這個原本很小眾的電腦公司變成了世界上最賺錢、最受追捧的企業之一。2001 年，他拍板推出了 iPod 和 iTunes，讓蘋果從一家專門銷售電腦的公司變成了販賣音樂的公司;2007 年，iPhone 誕生，它對于蘋果乃至全球手機界的影響不言而喻;2008 年，App Store 問世，整個行業被再次改寫。這三次改革的特點是：不但改變了產品，而且改變了現有的商業模式，最終開拓了新渠道、抓住了新用戶、創造了新市場。結果，蘋果公司一次又一次地經歷重生，利潤也一次又一次地創下歷史新高。最終，它成了一個“一直被模仿，從未被超越”的公司。 另外，真正的 CEO 們還有常人不具備的一點，那就是：真的懂得產品并且極度熱愛產品。他們始終明白產業/商業模式的現狀，明白用戶在哪里，也明白要如何帶領自己的公司。他們會花時間親自了解用戶、傾聽用戶，當然也會組建戰略委員會并聽取高管的意見，但只要自己打定了主意，他們就絕不會被任何人左右。

為什么說蒂姆·庫克是另一個史蒂夫·鮑爾默?

好了，現在讓我們說說蘋果的現任 CEO 蒂姆·庫克和該公司的董事會。 那些富有遠見、個性獨特的 CEO 們都會組建一支具有超強執行力的精銳部隊。譬如當年在蘋果，為了實現自己的種種構想，喬布斯就在硬件、軟件、產品設計、供應鏈以及生產等各個方面都安插了一批精兵強將。這種做法固然能打造出幾近完美的黃金組合，但實際上它也有自己的問題，即：這樣的 CEO 固然能吸引住一批富有創新精神的人，但整個團隊乃至整個公司卻只有他一位靈魂級人物。此人離開后，那些一流的執行者們就會自然而然地挑起大梁，而且其中一位還會身負重托，成為靈魂人物的繼任者。在微軟，繼任者是史蒂夫·鮑爾默;在蘋果，繼任者則是蒂姆·庫克。

我們姑且稱他們為“執行型 CEO”。

這類 CEO 很看重穩定性、程序化以及可重復性。所以上任之后，他們的首要任務之一就是止息過去“百家爭鳴”的景象，重塑他們理想中的秩序。這樣做固然對管理大有好處，但同時，創新精神的死亡也拉開了序幕。那些懷抱這種精神的人紛紛離去，而那些“庸人”卻被委以重任。這種變化反過來又加速了創新人才的流失，因為他們最終意識到：原本那個以改變世界為使命的企業不見了，取而代之的，是一個日益庸常的公司。 更何況，這類 CEO 還有一個要命的共同點：他們不愛公司的產品，更談不上如何駕馭它們。不信，你可以回憶下當年蘋果智能手表的發布會，想想是誰在現場做產品演示——喬布斯以前都是自己做產品演示的。 迄今為止，蒂姆·庫克執掌蘋果已經五年了。他與喬布斯之間的對比，跟鮑爾默與蓋茨之間的對比有著驚人的相似：在他的領導下，蘋果實現了營收翻番、利潤翻番、現金儲備沖破 2000 億美元大關的“宏偉”目標。然而五年來，蘋果推出的唯一新產品竟然只是一塊手表。想想看吧，如今這個在全球擁有 11 萬余名雇員的蘋果，五年來只推出了一塊手表，其余時間都是在對現有產品進行例行公事般的升級! 于是這個世界終于對蘋果不客氣了——就像曾經對微軟那樣。很快，谷歌和亞馬遜都率先下注，用Alexa 和 Google Home 等產品告訴我們：未來屬于 AI、機器學習和深度學習，人們的生活將很快被各類智能設備包圍，如果現在將賭注都押在智能手機上，認為它將來仍是人們與這個世界交互的唯一平臺，那就真的失算了。遺憾的是，當對手們亮出這種先見之明時，蘋果卻還在執拗于用戶界面的改善和產品設計的提升。 當然，這并不是說蘋果就沒有這種未來型產品。問題是，庫克這位執行型 CEO 骨子里就缺乏對產品的熱愛，可偏偏還要對蘋果的未來走向做出規劃。這種情況下，難怪蘋果在商業模式、市場拿捏和產品的推陳出新上都大不如前了。

董事會們應該從微軟和蘋果身上學得的教訓

不管是微軟、蘋果，還是其他任何企業的董事會，一旦創新型 CEO 離開，都要面對一個戰略性的難題：是要繼續做一家不斷創新、敢于冒險的公司;還是就全情投入在現有的核心業務上，減少風險成本，實現股東回報的最大化?

從策略上來說，這個問題其實問的是：你是要從公司外部挖一個人來繼任，還是在內部提拔一名執行官或者從公司更低一層中去挖掘一名新領導人。

這里面存在著4個方面的挑戰。

挑戰一：喬布斯 、比爾蓋茨(以及20世紀的另一位頗具代表性的創新型 CEO 華特·迪士尼)都選擇任命執行主管為繼任者，然而他們都錯了。他們都誤以為具備超強執行力的人同時會擁有對產品的熱愛、對用戶的激情，以及對市場的洞察。結果，蓋茨認為鮑爾默與自己旗鼓相當，而喬布斯也以為庫克足能媲美自己。然而歷史表明，要想長期在瞬息萬變的市場中立于不敗之地絕對不能只靠執行力。

挑戰二：這并不意味著從外部另挖一位掌舵者就一定是萬全之舉。因為這樣做幾乎無疑會招來這樣的風險，即：公司里的2號、3號人物會因沒能成功繼任而失望離開。一旦這一點成為現實，公司董事會失去的可就不止是一位CEO，而是一位 CEO+一連串優秀的執行者了。

挑戰三：許多創新型 CEO 他們個人已經成為為公司品牌的一部分了。喬布斯、貝索斯、扎克伯格以及馬斯克等人不僅是公司的門面擔當，還往往是內部決策的試金石。即使這類人已經離任多年，公司還是會想 “如果是XXX的話，他會怎么做?”，而不是審時度勢，仔細琢磨自己當下該怎么辦。

挑戰四：隨著公司不斷發展壯大，可能會陷入只注重實現股東短期回報利益最大化的管理誤區，因而愈發規避風險，變得越來越保守。大公司和它的股東們都害怕一不小心把多年積累下來的用戶、市場份額、營收利益什么的給 “作”沒了。這一作風在相對穩定的市場環境中也許尚行得通，那現在要還是這套路，基本上是難以存活的。

今天，選擇執行型人才作為繼任 CEO 可能并不是最佳選擇

初創公司的董事會都清楚，風險是新創企業的天性，創新正是其生命力之所在。創業之始，壓根沒有流失客戶、營收下降一說，從 0 開始，一切都是積累。然而大公司則往往厭惡風險，他們大都會極力踐行可復制、可擴展的商業模式，以求能在短期內實現盈利、拿到回報。這種情況下，不斷飛升的股價就成了公司存在的意義。然而諷刺的是，在現如今這個環境下，你越是試圖緊緊抓住當下的產品或市場，你被顛覆的可能性就越大。

所以請記住：你公司的 CEO 是否以產品和用戶為中心，是否善于以高瞻遠矚的眼光不斷摸索新的商業模式，將決定這家公司最后是成為市場霸主，還是走向暮年。因為說到底，在這個提倡不破不立的年代，只有這樣的 CEO 才能帶領公司屹立未來。

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