什么樣的團隊做游戲更容易成功？
最近在觀察一些在做游戲的團隊，想從中得出一些關于“什么樣的團隊做游戲更容易成功？”的特點。雖然沒有得出什么嚴謹的數據結果，但也讓自己更加的了解一款游戲是怎么樣制作出來的。
這兩年，隨著手游的興起，國內起來了一大批手游公司，其中就包括大量的手游開發團隊。而通過自己簡單了解，個人將游戲研發團隊主要分為三種類別。
一種是大公司中的研發團隊，比如像騰訊、網易這類大公司自己的研發團隊。
一種是核心人員是從大公司出來組成的研發團隊。
一種是核心人員既不是超級大廠出身但是游戲行業相關人員組成的研發團隊。
為什么這樣分類呢？這里主要是以幾個典型的研發流程進行歸結。大公司做事自有一套規矩嚴明的流程，研發游戲也是一個樣。每個職位分工明確，同時也存在多個職位分類，相比于中小公司，大公司的開發者通常只需要安心的負責好自己的那一塊工作即可，而中小公司呢？開發者通常需要身兼多職，或者說需要主動去參與多個模塊的工作。
借用孫志超老師做的一個圖。從圖中我們可以簡單讀出，從事開發工作的程序、策劃、美術三個主要崗位的人員所常見的一個工作狀態。
根據筆者本人與多位開發者交談后也了解，在做游戲的過程中，最令人頭疼的事之一就是領導動不動就提出對游戲內容進行修改，導致整個團隊不得不連夜加班加點進行整改。
改需求是永遠的痛
一個目前正在某大公司任職的A君則表示，他在來到現在的公司之前是在一個2,3百人的公司參與手游的程序開發工作的。前東家是頁游轉手游的一家普通的研發公司，公司的老板是在頁游時代靠著自有資本進入游戲圈的，并非正經游戲開發者出身，對于游戲設計的許多東西不能說非常精通，但是卻常常自認懂設計，后來給他們的實際的開發工作帶來了許多困擾，比如他們的游戲經常三天一小改，一周一大改。他說他每次一看到老板來到項目組體驗游戲，就知道又有班要加了。
我問他，你們公司不是有好幾個項目組嗎？你們老板每個項目都這樣？
他說到，當然不是，公司有一個是他核心帶的項目，但是其它項目從立項開始，每個階段也都需要跟他報告。每次報告完的結果幾乎都是換來一通改。當然這些項目組比他們老板親自帶的項目組要少改一些，但是正因為這種環境下，許多策劃都會養成一種執行思想，總覺得反正按照著老板的想法走就對了。為什么會出現這種情況？因為那些沒有很好執行的人，通常待不久就走了。
他說，這樣的環境下，要如何才能做出一款成功的游戲？他笑了一下，他前公司在轉型手游2年的時間內果然沒有一款成功的產品出來。每次修改的結果總是讓游戲變得越來越混亂。
他在待了2年多時間之后，換到了現在所處的大公司。
他說，兩者對比起來，真是太深刻了。比如在前個公司，策劃君會提一個需求，程序提出異議說這實現出來效果不好，策劃君就會說先做出來看看，然后程序做出來了，策劃君就說這個效果不行，改一下吧，尤其是在UI界面上（他是前端程序員）。
又比如說策劃大大經常拍腦袋說，這模型要精細，各種飄帶。程序說模型面數太大，骨骼太多程序效率低，策劃也會說先這樣做，然后***程序跑不動了，美術大大遭殃了，又重新改模型降面數骨骼。
換成現在的大公司，他們會怎么樣做呢？
他現在的項目組都是策劃先出文檔，全部交給UI設計去做，UI設計除了做視覺設計，也使用UI編輯器做。基本80%需要改動的地方都在策劃和UI之間解決完了。***才到程序，一般改動不大。
還有就是之前的公司流程混亂，完全是人治，而不是嚴格按照公司制度。誰和老板關系好，誰就慢慢做，沒有什么目標版本時間概念，經常沒腦的提需求做需求。現在的公司是先定需求然后項目管理人員排時間，然后按時間點做。基本上都是照著提單，跟單，結單來的。
策劃終于不用承擔美術之責
不少策劃反映，他們在做功能文檔的時候，經常需要將美術參考圖，甚至連帶素材提交給美術那邊。而不少美術會直接根據參考圖進行參照修改直接采用，而很少設計出***特性或更突出的效果。
A君說以前他那個公司也差不多這樣，在那邊具有優秀獨立設計能力的美術并不常見，現在這個公司策劃則是提需求，給出一些相似的游戲截圖，讓美術自己參考設計即可，并不需要連帶素材都提供，照樣也能設計出很不一樣的表現效果。
關于策劃與美術溝通方面，筆者此前也采訪過負責騰訊游戲發行平臺美術團隊管理的陳維，他則表示，在跟策劃對接的時候，策劃通常會給參考圖美術，但是美術應該問清楚，策劃想要參考這個圖的什么部分，需要參考這個圖的什么細節，比如構圖，線條還是用色等等，而不是直接做一個相似度很高的仿品出來。
美術與策劃之間的良好溝通，對于在做一個比較復雜的游戲，需要大量美術資源的時候，不僅可以提升游戲的美術品質，同樣也可以減少返工的概率。
對于前面提到的改需求問題，在一個流程嚴格的開發組里面，策劃對游戲設計能力需要有比較高的要求，因此所設計出來的東西大多會經過深思熟慮后才提出來，同樣也會減少后期改動的需求。
游戲的階段評審
哪怕是國內一線大廠，做的游戲也是需要修改的。這與前面說到亂改需求不同，這邊講的是有計劃的修改。比如大公司在游戲制作過程中，設下階段評審的時間，到了階段評審的時候，就可以正大光明的提出修改建議，這個建議也是要根據游戲實際需要來的，最終也是需要經過PM及主策拍定才可以確定改還是不改。
如果是小需求呢？比如一些小BUG之類的，則可以隨時提單進行修改。
介于中間的那些人又是怎么樣的？
上面提到的或許是比較極端的兩個類型。這里還有一群介于兩者之間，開發流程明確但也不是管理非常嚴格的團隊。這些團隊通常會有一個特點，團隊的核心人員有在大公司任職的經歷。
因為有較深的經歷過，所以更能體會到大公司的利與弊。比如過于按部就班的流程也會造成一定的時間精力的浪費，并且對于中小團隊而言，時不時的頭腦風暴或許會產生更多意想不到的好想法。
筆者也與處于這樣團隊的策劃B君交談過，他說他們公司幾個主要管理者就是國內幾個大廠出來的，并且都在大廠有一定的積淀才出來創立公司。如今公司也有幾個較為成功項目在運營，雖然產品不算爆款，但是收益還是比較穩定的。
B君說到，他在來這個公司之前，也在那種比較沒有“規矩”的公司待過。對比起來呢，這邊的項目開發都遵守著一個大廠通用的基本流程，但是由于職位沒有大廠分得那么細，所以每個人身上或多或少會兼顧一些其它工作，像幫美術找素材的經歷也有過，畢竟在中小團隊里面，不可能保證每個環節都很強。
比之前好的關鍵是，他們有一個比較懂研發或者懂市場運營的老板，他們老板雖然不是說處處都好，但是至少為公司建立了一套比較基本的研發流程，并且因為在大廠工作過的關系，人脈方面也不錯，能弄到一些比較真材實料的數據分析，加上團隊幾個主要成員能力不差，令整個研發的過程少走了許多彎路，而他在里面也學習到了許多東西。
他說，可能因為他們老板是基層干過來的，所以更容易接受團隊成員的意見，而且如果他們老板提出了修改建議，只要他們說明這樣做哪里不合理，確有其事的話他們老板也會尊重他們的意見。
但是因為是自己好不容易創立起來的公司，所以老板們對于項目的執著比大公司更甚，他們團隊在加起班來也是非常瘋狂的。
成功并非偶然
其實，游戲做得怎么樣，最清楚的其實是開發者本身。
從今年市場的表現來看，表現非常好的幾個產品幾乎都是比較有實力的廠商出品。我們都說今年是大浪淘沙的一年，會淘汰掉許多不合格的團隊。市場上精品游戲已經達到了一定的量級，有實力的團隊都不一定能成功，更何況那些只是想要碰碰運營的團隊呢？
我們在今年CJ期間采訪了多個圈內高層，大部分都表示國內的游戲業趨勢是將回歸到靠產品說話。當營銷做到了***，量越來越難得，產品品質則成為競爭的關鍵。
一個科普意義上的開發流程
（1）核心概念
（2）人力資源的選配、市場評估....
（3）頭腦風暴，核心玩法；數值、美術、程序介入；解決技術難點，出demo
（4）定版本計劃；包括開發周期等等
（5）總體設計方案；開發核心系統，美術需要支持基礎資源
（6）然后就是***循環：設計、開發、測試、修改→設計、開發、測試、修改
（7）完成版本開發，合作商、運營方案設定；
（8）內測（數據反饋作運營準備）、公測（提供資源公測、預收費公測看市場反應）、正式上線，導量、大推
（9）市場、渠道、買量；宣傳等等
（10）游戲持續更新（玩法豐富、生命周期新增系統）、用戶反饋修改、配合上運營活動、中期合服、連服、跨服等等；
一個策劃意義上的開發流程
游戲框架、美術風格這些肯定要先定。
前期：
游戲風格、定位、游戲戰斗模式、核心玩法需要先定下來；例如：武俠題材、arpg、野外PK（相對的就是推圖）、戰斗動作設定、核心玩法是裝備換裝、武學系統搭配一定的進階系統（坐騎、寵物、神兵、翅膀、神器等等）；卡牌游戲就是卡組、裝備；
美術介入，特別是手游，就要根據基礎核心設計進行壓力測試；
程序介入，搭建框架（基礎的2D還是3D游戲，使用什么技術，資源對電腦/ipad硬件的分配；服務器這邊考慮一下兼容性和連服、跨服機制設定等等）
數值介入，數據模型就要出了；包括使用什么公式進行戰斗計算、屬性設定、屬性計算公式、成長曲線，性價比曲線；舉個例子，如果是做一款爆大R，短周期游戲，可能各系統成長曲線就是一個√這樣的曲線，如果做一個長線，抑制付費對戰力差距影響的，曲線是倒勾；還有就是游戲節奏的設定；玩家屬性具體差距和實際實力差距的比例；模擬各屬性情況差距，模擬各充值情況差距，等等；還有就是各屬性在各系統投放比例；
中期：
系統這邊需要更細的做一下各種定位；
系統這邊需要跟數值這邊溝通，把消費系統跟活動、副本、開服活動等等串聯起來，做一個回路循環；
還有就是具體玩法的補充，包括消費誘導（系統階段拉收）；注意說一定，所謂具體玩法的補充必須是在各系統定位之后的；
后期：
具體開發；數值驗證；玩法驗證；前期流程調整；回答幾個問題：時長（在線平高比）、留存、付費率、arpu值、充值區間等等怎么做；
