在一個很長的時期以來，運營商的轉型問題得到了各方持續的關注。這一問題關注的原動力在于原有商業模式給運營商帶來的增長難以阻止外部環境變化帶來的行業下滑。然而，轉型這個問題似乎陷入泥潭：電信業務收入增幅持續走低，流量“剪刀差”越來越大，雖然流量增長很快，但是收入的增長不足以彌補傳統業務收入的下滑;在傳統電信業務收入持續減少、新的流量收入增長緩慢。與此同時，新的直接競爭者或是替代性產品提供者不斷用新的模式蠶食運營商的相對市場。即使是提出來“后流量時代”的數字化服務戰略，也在互聯網企業和IT企業的擠壓中逐漸被邊緣化。“轉型”的問題到底出在哪里?“轉型”的出路在哪里?運營商被迫在踐行中思考。我們可以通過運營商對Wi-Fi項目的戰略指導思想和實施情況觀察“轉型”的困難和一些具有共性的問題。

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運營商最早是將Wi-Fi項目看成是承載層面的項目。其目的在于對主營業務網絡流量進行分流，以實現提升客戶的滿意度(在當時未能實現各種應用場景下都能使用無線寬度服務，Wi-Fi可以作為一種良好的補充)這種模式下，Wi-Fi項目變成了運營網絡的補充或是高速業務分流手段。在網絡流量負荷比較重的情況，將Wi-Fi作為主要運營網絡的補充可以實現在一定區域、一定用戶場景時的低成本高速業務承載。在這樣的思路指導下，Wi-Fi的商業模式會變得不太那么重要——這張網絡幫助主網絡節省建設的成本就已經足夠值得投入了。在公共無線高速網絡尚未建成、客戶在一些相對固定的無線環境下具備高速接入的需求情況下，運營商投入了大量資源打造了一張“運營級”的網絡。這里“運營級”指的是雖然覆蓋范圍比較廣，但是覆蓋的深度和容量都沒有太多考量，網絡接入端設備的維護處理也因為優先級太低基本處于放任的狀態，離一張真正的運營網絡的要求非常遠。這一情況導致的結果是這張網絡的可用性非常差：難接入、接入后容易掉線等等問題導致最基本的用戶體驗都難以得到保障。客戶也用他們的不使用給出了選擇——網絡幾乎沒有產生太多的收入。這一惡性循環在4G網絡的出現和普及后出現了轉折的機會——運營商大幅削減在WLAN業務上的建設及維護投入，減少甚至停止對Wi-Fi作為承載網絡的定位和資源投入。時至今日，我們幾乎可以觀察到該模式在國內的式微，然而作為一種轉型的手段依然有一些國外運營商在做嘗試。2014年底，美國電信運營商T-Mobile推出個人CellSpot路由器及基于該路由器之上的Wi-Fi網絡話音服務。T-Mobile在業務推出使用了“T-mobiletower”(Wi-Fi塔)的概念。也就是說，每一個提供信號的路由器都相當于一個網絡的組成部分。在廣告詞中T-Mobile使用了這樣的表述“It’slikeadding millions of towers to your network in a single day”(正如一夜間你的網絡中增加了大量的Wi-Fi塔)。從這句廣告詞我們可以觀察到，不管是基于擴大網絡覆蓋范圍還是補充網絡覆蓋效果不佳目的，作為移動運營商的T-Mobile似乎是主動地引導客戶將流量引向Wi-Fi網絡的。作為非主流運營商T-Mobile的策略可以看作是“釜底抽薪”的做法，從主流運營商那里搶奪市場?

如果運營商將Wi-Fi項目看成是互聯網項目而不僅是承載層面的項目。項目的盈利模式就變成了流量價值(媒體廣告運營商向商戶提供免費的商業Wi-Fi解決方案，以換取Wi-Fi的運營權，將獲取的流量以廣告等形式進行變現再分發，與商戶以分成方式合作。)、商家價值(幫助商家將商業Wi-Fi改變成一個連接消費者和商戶的紐帶，通過商業Wi-Fi這個入口，幫助商戶了解其客戶的需求，為商戶提供相應的附加服務和應用)。

在這樣的模式考量下，Wi-Fi成為了一種能夠向用戶提供的增值服務，或者借助Wi-Fi網絡實現應用的入口。這種情況下，增值服務或是應用才是服務提供者的真實目標，無線網絡的接入在很多時候都會是免費的。這是目前我們所看到的主流的模式。

在這種情況下，Wi-Fi項目商業模型都將從運營商所擅長的規模經濟領域轉換成為目前運營商相對陌生的IT服務或是互聯網服務領域。作為一種個性化經濟的典型代表，IT服務是一種“專業化”的復雜服務。隨著軟件、服務、咨詢逐漸成為IT轉型方向，這種服務的“專業化”體現得更為明顯。這兩種服務存在結構性的差異，即兩種商業形態是完全不同的：傳統的規模運營架構用于批量市場的標準化產品，在處理數量過小、個性化需求過高的情況時效率會比較低;而針對IT服務如果沒有足夠的復雜度，成本結構又會變得難以承擔，因此規模化難以形成。因此，兩種模式在研究、設計、采購、制造、營銷和服務等方面都存在著巨大的差異。運營商開展IT服務目前主要有兩種模式：外包或是自建。

外包模式的好處在于借助運營商的品牌、客戶關系和IT服務供應商的專業能力，項目可以實現較為專業的實施和交付。問題在于在該類項目中運營商對質量無法控制，知識沒有沉積，持續發展缺乏基礎。另一方面尋求合作伙伴、采購等環節的加入可能會讓項目的周期難以得到控制。因此，這種模式在實踐上并未得到太多客戶的認同。反而是反過來IT服務商作為總集成角色出現，運營商作為傳輸提供者被集成到項目中的情況在實踐中更為常見。在Wi-Fi業務領域中類似麥外迪通過購買運營商流量來開展商業Wi-Fi服務提供就是很好的例子。外包的例子雖然能夠給運營商帶來一定的收入，但對“尋找轉型機會”這樣的意圖基本沒有任何幫助——運營商沒有介入項目任何的核心環節，這里的核心環節包括技術政策環境下的消費模式變化、服務模式變化、上述變化帶來客戶微妙的消費心理變化、消費習慣變化等，以及針對這些變化所作的市場分析工作等。

自建的模式的初衷是運營商能夠把握更多自主權，通過項目的實施掌握項目咨詢、服務及后續客戶需求跟進等能力。從一些Wi-Fi系統尤其是商業Wi-Fi系統建設的客戶角度來說，運營商具備“電信級”的建設、運營能力，再怎么說也應該比那些通常是“企業級”的IT服務提供商承建業務來得牢靠。然而，在實踐中，問題恰恰就出在了這個“電信級”上。首先，運營商的電信級管理指的一般是針對主網絡而言，針對像商業Wi-Fi系統這樣的主網絡之外的ICT系統，運營商除非有單獨的ICT業務單元(類似德國電信的T-Systems業務單元)，不太容易有足夠的運營保障機制和資源來保證系統出現問題時的優先處理(運營維護資源首先會對主網絡進行保障)。所以正是主網絡的“電信級”維護保障需求導致了Wi-Fi系統維護資源的不足。另一方面，對電信級的追求導致運營商無論在采購、合作伙伴選擇、設計、實施過程都會耗時很長，而且很難靈活地根據客戶變化的需求進行調整。這個因素也會導致需求在長時間的實施過程中產生變化的需要得不到滿足。***還是一個反復所說的商業模式的問題。運營商對個性化經濟的垂直領域專業能力不足會造成項目實施風險較大。上述種種原因的結果將會導致Wi-Fi項目實施出現諸多問題，甚至導致項目失敗。而這樣的失敗又有可能會導致運營商通過專業領域項目尋找商業模式轉型的嘗試落空，進而對信心造成打擊。久而久之，運營商“自建”的模式也會消弭于無形。

更為嚴峻的是，但Wi-Fi領域內縱使是運營商付出各種各樣的努力，在互聯網企業的進逼前也顯得非常單薄。2014年9月，騰訊公司攜手邁外迪、光音網絡、維盟、潮Wi-Fi等國內***0商用Wi-Fi服務提供商和眾多知名商家，共同成立“騰訊安全Wi-Fi聯盟”。該聯盟成員覆蓋的場景中接入騰訊手機管家的安全能力，為用戶智能選擇安全Wi-Fi同時，還能實現免密碼一鍵登錄。通過安全接入這一切入點，騰訊將之前尚未形成影響力的Wi-Fi運營商整合在一起形成合力。騰訊所描述的用戶使用場景是這樣的“裝有騰訊手機管家的手機在進入聯盟覆蓋場景后能夠自動搜索和連接聯盟提供的Wi-Fi網絡”。也就是說，騰訊手機管家變成了缺省Wi-Fi網絡接入的客戶端。具備安裝了客戶端、聯盟網絡有覆蓋兩個條件，流量及入口都會被引導到騰訊方。2015年，騰訊展開了和阿里巴巴的城市服務爭奪，在微信中加入“城市服務”，提供交通出行、醫療、社保、戶政、出入境、旅游等多種政務查詢。微信的“城市服務”中出現了運營商之前在各種“智慧城市”應用中整合的民生應用，進一步開展城市入口的搶奪。這樣有層次有步驟的布局如果能夠完成，Wi-Fi將成為互聯網企業對網絡接入到網絡內容提供進行控制的重要手段。

在這之前的數年間，運營商耗費了大量資源在Wi-Fi網絡基礎上搭建了“智慧城市”。這些努力會否在與互聯網企業的城市服務爭奪戰中有所勝算?或是之前對政府、對社會的觀念意識培訓面臨著“為他人做嫁衣裳”的危險。

從Wi-Fi網絡運營的情況看，運營商幾個“轉型”的思路都遇到了不同程度的一些麻煩，如下幾個問題需要針對轉型的***作仔細的分析：

1.作為業務承載網絡這一角色運營商是否應該裁減掉一些價值不高的網絡，或是以什么合理的方式將其轉讓，讓其他角色從中運營發掘價值;

2.要想改變目前“解決方案多靠貼牌”的尷尬局面，運營商針對“專業化”的復雜服務能力究竟是否應該實現自有，如果是的話又該通過什么手段來獲得?

3.城市服務到底是應該追求統一、全面、完整，還是應該將目光挪到更具活力的本地信息服務，真正帶來業務量和用戶口碑?

4.如何能夠抵制住誘惑，“堅持”自己的核心競爭力，不要被“轉型”迷花了眼而喪失了自身能力邊界和優劣勢的清醒認識。