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這 篇文章是出自初創企業Upstart的***執行官達夫·吉魯亞德（Dave Girouard）之手，吉魯亞德也是谷歌的前企業部總裁。吉魯亞德以研發了Google Docs和推廣了Google Apps的軟件即服務而（SaaS)聞名，Google Docs曾一度被稱為是微軟Office軟件的“殺手”。下面就是他分享的幾點建議，教你如何讓速度成為公司發展的關鍵。

我一直堅信速度是企業叱咤商界的***武器。當其它條件都一定時，只有在某個市場上發展最快的公司才能取得成功。速度是企業發展的關鍵因素，如果你覺得說它是關鍵因素有點過，那么速度也是任何企業尋求發展的領導力。

在科技行業里，速度是公司產品發展最重要的資產。因此“快速行動，破除陳規”是公司發展的精神和動力，它能讓公司在有效時間里生產出所需的產品，快速有效的實現公司的發展。每當提到如何推動產品發展，人們大都會認為速度和靈活度是取勝的法寶。

但 是，人們往往忽視了速度對企業發展的其它影響，也就是說速度不僅僅影響了公司產品的發展。人們知道Google的發展速度快，美國通用汽車公司的發展速度 慢；初創企業的發展速度快，大公司的發展速度慢。因此人們總認為速度快就是好，但卻很少有人知道發展壯大公司機制和公司員工能讓速度成為一種競爭優勢。

我認為，速度為公司發展帶來的好處就好比運動和吃飯給身體帶來好處一樣；我們應該將速度也培養成一種習慣。

如 果我們能通過自己堅持不懈的努力來養成這些習慣（運動、做事有速度），我們也可以在很短的時間里成為創始人、管理人員和有潛力的員工，為公司的建設貢獻自 己***的力量。當有一部分人已經養成這些習慣時，公司就應該給他們一定的獎勵，比如加薪、升職，這樣可以讓他們繼續保持這些習慣。這樣做的最終、***獲益 者是公司本身。

這就是品類殺手最擅長做的事情。(獵云網注：品類殺手指的是營業面積較大但商品品類經營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內有較多的單品，能“殺死”那些經營同種商品的小商店。)

所以，我們要想打破品類殺手獨霸一方的局面，就要知道到底什么是速度的基石。事實上，你根本不用絞盡腦汁地思考這個問題，因為所有的商業活動歸結起來不過就是要完成兩件很簡單的事：決策和執行；而你的成功就取決于決策上要速度，執行上要速度。

***類：決策

美 國陸軍上將喬治·巴頓說過：“一個可以立即強力執行的計劃，好過一個下星期才能出爐的***計劃”，我完全贊同他的說法。你是否還記得你上一次在會上聽到有 人說：“我們必須在離開這個房間前做出決定。”當你聽到這句話時你有怎樣的感覺呢？你是不是當時就想沖上去給那個人一個擁抱呢？如果是我，我就想這么做。

對一個公司來說，時間是非常寶貴的；因此，做決定和修改決定的過程一定要謹慎，否則就會導致大量時間被浪費。那么，具體什么時候做某項決定顯得異常重要。

如果有一天，你已經習慣在做每一個決定之前都要思考該花多少時間、多少精力在這個決策上，哪些人該為這次決定負責，什么時候做最終的決定這些問題；你就已經跨出做事要速度最重要的一步。

這并不是說你要急著做所有的決定。有些決定要比其它決定更為復雜和重要，那么你就應該等到所有的信息都非常充足時再做決定。有的決定一旦做了就很難改正，所以你在做決定之前一定要考慮周全；有時，某些錯誤決定還會帶來嚴重的后果。最重要的是，有些決定并不需要你立馬就拍板，因為這種決定所帶來的影響和你做決定的遲早沒有任何關系。

提前決定何時做某項決定非常重要，因為這樣能加快做其它事情的速度。

我 在谷歌的那幾年，谷歌***執行官埃里克·施密特（Eric Schmidt ）就是用這種方法來做每一個決定的，他總是想都不想就宣布某項決定（事先已經考慮好了）。谷歌的聯合創始人拉里·埃里森（Larry ）和Sergey Brin 都是非常有頭腦的人，他們參與了每個重要決定的制定過程。埃里克知道自己不能單方面就做某個決定，一項決定的抉擇沒有那么簡單，里面有很多其它事情需要去 做；但是埃里克盡量確保每項決定都在一個特定的時間里完成，而且是一個切實可行的時間而不僅僅是一個固定的時間那么簡單。埃里克一直保持這個習慣，也真是 這個習慣讓谷歌在世界上大放光彩。

今天的Upstart還是個非常小的公司，但我們每天仍需做很多決定。我們一直堅信快速做決定比慢吞吞做 決定好，激進地做決定比不做決定好。時間一天天過去了，我們在思考每個決定的重要性，思考我們到底該花多少時間做這個決定才是值得的。有的決定的確需要好 幾天的討論和分析，但是大多數決定完全可以在10分鐘內就搞定。

雖說速度很關鍵，但是這并不是要求***要細心對待每個需要做出決定的任 務。真正做好一個決定需要你把團隊所有成員的付出和看法收集到一塊兒，然后再做出***的決定；這樣可以保證你所做的決定是民主的。在我職業發展歷程中，我 也是從最開始很直接的告訴別人我認為的正確答案，到后來我學會通過和別人討論而得出正確答案。這個過程稱不上是構筑共識，因為沒有人愿意成為別人意見的人 質，但是聽取別人的意見能讓你在更快的時間里做出正確的決定，為工作團隊注入新鮮血液。

我這并不是在鼓吹要倉促的做決定。我承認我自己有時做決定很倉促，每當那個時候，我的聯合創始人Anna就會說：“這是個重大的決定，雖然我們知道該怎么做，但是我們還是要用足夠的時間去思考。”事實證明Anna的這種處事態度，讓我們在決策制定方面節約了很多時間。

何 時該結束討論、何時該做決定真的是門藝術活兒。當看到員工在討論中極有激情時，大多的***是不愿意打斷的。我們總是希望團隊成員能自己討論出正確的決 定，我發現人們在聽到“該你對這個決定負責了”這類話，會感到大大的寬慰。用***執行官們的話來說，做***的決定并不是自己每天都需要做的事。只要你做事 夠謹慎，你完全可以把事情的決策權交到員工手里。這樣不僅會讓你的員工從心里感到舒適，還能讓他們看到你的信任。你只需讓員工把這個決定有邏輯的講給你 聽，然后按照這個決定去好好執行。

事實上，團隊成員的工作滿意度對測量你公司的成長速度非常有用。

你要知道，如果員工只有輕度的不滿意，就說明你公司的發展速度還行，但仍有進步的空間；但是，如果公司的發展速度太快了，員工就會有自己的情緒。因此，學會觀察員工的工作滿意度對公司的發展很重要。

當 我在谷歌工作的時候，我發現Larry Page就是個做決定非常急的人，員工有時候就會擔心這樣做會不會讓公司陷入困境。他就比較隨心所欲，不會去管員工的情緒。他總會問：“為什么不能快速做 決定呢？為什么不能更快點做決定呢？”一般他這樣問過后，就要等著看看是否有人會抓狂。他就是用這種另類的方法讓員工聚集在一起。當然，如果是非常重要的 決定，他也不會這么快速的就作出決定。

第二類：決策的執行

許許多多的人都在花大把的時間精煉他們的生產體系，完成產品結構的升級。但是對于公司和工作團隊來說，迅速執行一項決策是一種完全不同的概念。下面就是我分享的關于決策執行的部分：

1.明確任務完成時間

我總是被會議上出現的沒有截止日期的計劃和行動項目嚇到，可就算這些項目有時間規定，那也只是員工靠自己的直覺定出來的時間罷了。任務的完成時間和時期總是遵循日落和日升的概念，而他們總是將“明天”設置為默認日期。

并不是每件事都需要立馬完成，但是那些重要的事，你就必須要在截止日期前完成。可能你會問一個很簡單的問題：“為什么不說要提前完成呢？”。要是你能有條不紊、出于習慣的按時完成每件事，就已經很不錯了。久而久之，這種習慣會給整個團隊帶來良好的影響。

這 種習慣肯定是先在某個人身上得到體現，尤其是那些職位較高的人員；通常情況下，他們能對別人的行為產生或多或少的影響。作為一個***，你總是希望把一件 “一名員工喜歡做的事”變成“大部分員工都喜歡做的事。”這就是如何把一個想法進行擴大。當你把一件假定會馬上發生的事情（其實這件事發生的可能性很小） 交給別人做時，大多數人仍會毫無疑問接下這件事情；因為人們不可能在一時之間就產生某些想法，很多想法是在事后才慢慢浮現出來的。

在執行決定方面你沒必要變得激進，你只需不斷告訴自己今天比明天好，現在開始做這件事比6個小時后開始做這件事好就夠了。

我 想跟大家分享一個非常有趣的故事，是一件關于我的老朋友薩比赫·汗(Sabih Khan)的事。那時，我是蘋果的產品經理，他是蘋果的運營高管。2008年，蘋果***執行官Tim Cook在一次會議上討論到了在亞洲遇到的一個特殊的問題。Tim Cook對與會人員說：“情況確實很糟糕，有人應該在中國處理這件事。”在會議進行到30分鐘時，Tim Cook抬頭看了看重要的公司高管薩比赫·汗，然后不假思索地問道：“你為何還在這兒？”聽完這句話，薩比赫立即起身走出會議室，驅車趕赴舊金山國際機 場，連衣服都沒來得及換，就預訂了一張飛往中國的單程機票。你可以想到這個問題后來得到了又快又好的解決。

就像蠟燭一直在燃燒一樣，時間在一分一秒的過去，你要在每次討論中都讓與會人員充滿緊張感。

2.意識到任務之間的依存關系，并消除這種依存關系

消除任務和任務之間的依存關系和制定一項任務的截止日期一樣重要。事實上，任務的關鍵部分應該被團隊人員所熟知，這樣可以加速任務的完成；而有些事情是可以等到該做的時候在做。但是，你也不能讓團隊成員在非關鍵任務上有所懈怠，而是要求他們在截止日期前完成任務。

這 里面有很重要的一點，那就是千萬不能讓他們等下一個人完成了某個任務，然后自己再去做某件事（要消除這種任務之間的依存關系）。未經訓練的工作人員總是會 用各種理由來拖延工作，比如我等某某某做好后就開始做。然而，公司的***都希望員工能自己開始著手工作，而不要想著去等別人先完成任務。

很多人都認為這種依存關系是不存在的。

那 么你怎么才能把這種連續的依存關系轉變為平行關系呢？我自己是一位***執行官，在加速完成事情的過程中，我會站在不同的立場看待這件事情。舉個例子，有個 公告很急，但是時間有限，我也許就把它寫在我自己的博客上來對外公告；但我并不是說團隊的其它成員不能這么做。只不過我對該公告的內容很了解，可以在最快 的速度里把它公布出來。作為一個***，你要有分依存關系和非依存關系的能力，要根據事情的重要性來采取相應的措施。

我發現自己一天中有十次會在會上說：“我們不需要等著做那件事，我們可以先開始做這件事。”事實上，這種想法很常見，只不過就是需要人經常大聲地把它說出來而已，要消除人們認知上的錯誤。

還 記得你曾經在iTunes上下載歌曲的時候嗎？如果你想一次性把整張專輯的歌曲都下載下來，它的速度就會相當慢。你***是等一首歌下完了再下載另一首，因 為只有這樣速度才能被提起來。其實，完成項目也是同樣如此。有時一個項目很復雜，就好比你一次性下六首歌一樣，完成的速度就會慢得多；如果你非要等到把這 個復雜的項目完成之后在開始其他的事，其他的事情就會被擱置。

我幾乎數不清我在谷歌參加的有關谷歌普通消費者身份驗證的會議。我們特意發起了一個項目來解決這個問題，但是這個問題實在太復雜了，以至于每次會議的前30分鐘都是用來重申上次會議的內容，這明顯降低了會議的效率。

在那里我學到了如果你能在一個項目的早期就發現其中存在的問題，你至少可以減少90%的無用功。你應該隨時都注意著自己的項目，尋找每一個能發現問題的機會。

通 常情況下，一個很小的因素就能加大項目的難度。比如，Upstart作為商業新貴就必須要遵守很多規定。在沒有得到法律允許前，有很多事情我們都不能做， 所以在那之前我們要花大量的時間去想哪件事該做哪件事不該做。后來我們就想，干脆直接聽律師的好了，他們告訴我們什么可以做什么不可以做。自從對問題的理 解變得簡單過后，我們做決定也變得容易多了。

如果你能把每個復雜的問題都想得簡單的話，生活就會變得容易多了。我見得最多的是（包括谷歌在內）很多創始人或***執行官在很多事情上都吞吞吐吐的。你首先要讓員工有所動力與付出，不要讓你的工作成為他們的壓力。有的創始人估計會認為這種想法有點過時了。

3.正確使用競爭

經常在員工面前談論公司所面臨的競爭，是一種增加員工緊張感的有效辦法。但是你得小心的使用這種方法。作為一名***，你要決定公司的進展速度，因為他們有可能因過快的速度而陷入恐慌，而且他們似乎對公司沒有絕對的信任。在這種情況下，競爭就是一種有效安撫員工的辦法。

在 Upstart我們經常說的一句話是，當我們認真努力的做一件事的時候，我們的競爭對手可能也在認真做一件我們根本不曾接觸過的事。所以，我們要時刻保持 警惕。很多人都告訴我們不要去管競爭，只要做好自己就夠了；可事實不是這樣，你要知道自己所處的競爭局勢，你要刺激對手和員工，只有這樣你才能在市場上站 得住腳。

你要么成為制約市場發展速度的人，要么成為被市場發展速度牽制的人。當然，公司的發展速度越快，你就越可能成為制約市場發展速度的人。

我 們發行Google Apps的目的是為了打破微軟在這方面的主導地位。我們認為我們可以做的更好，可以做的不同。我們制定的價格是每年每位員工50美元，比微軟的價格高。我 們沒有在45美元、50美元和55美元之間猶豫多久，我們在半個小時內就做了決定。我們只是想告訴人們“我們提供的服務不是免費的，但是我們能教你如何快 速做決定。”那是我們為市場重塑一道障礙，讓市場艱難發展，這樣人們才會跟隨我們的腳步向前發展。

4.強烈支持所做的決定

科技行業的任何一項任務你都不可能靠一己之力去完成。一旦你做了某個決定，你就得說服別人支持你的決定，讓他們優先考慮你完成這項決定的需要，為你提供幫助。

一 個決定開始于你要真正意識到你是在和別人打交道。即使你需要的是供應商和機會，你都得把它們看作是人。鑒于此，你要理解對方，知道他們的職業，知道他們的 成功指標，知道他們在意什么，知道他們關心的問題。了解這些過后，你就可以問他們，你要如何做才能得到他們同等的幫助。

你可以利用人們的驕 傲心理來達到自己的目的。也許當你告訴他們你以前和一位同他們工作速度相當人（他們的競爭對手）合作過，他們就會被刺激，更有工作的動力。當然，你也可以 靠自己的禮貌和誠實獲得他們支持，這時你就應該說：““嘿，我們真的覺得這個點子很好，我需要你們的幫助來實現它。”

不管你選擇哪種辦法， 你都需要用邏輯來支撐你的觀點。你要慢慢理解到底發生了什么。其實，如果是我，我會更傾向于問這些問題：“你能告訴我你為什么會花這么長時間來完成這件事 嗎？我們能找到一個能更快更好地完成這件事的方法嘛？”我覺得要學會理解每項行動的真諦，理解完成它們的辦法。如果你覺得我的這種辦法奏效，你也可以把它 推薦給自己的老板。

我強烈向管理者推薦這種“以暴制暴”的辦法，讓他們直接面對競爭者。你不為他們服務，他們也同樣不為你服務，你們完全可以互相鼓勵，互相進步。

那么你怎么才能讓別人服你？你怎么才能贏得公司內部的支持呢？

所有的這一切都在于要讓事情被快速和順利的完成。當你感到完成某件事情的速度慢了下來，你就要不斷問自己、問別人問題。這些問題的答案就是***的改進辦法。

為 了讓事情沿著Upstart預訂軌跡發展，我不斷地問自己一些很棘手得問題，而我發現這里面大多的問題都和時間相關。我知道我們總能把事情完成的不錯，也 總是能在正確的時間做正確的事情，但是我總是想希望在一定的時間里完成某件事情。我們難道就不能盡可能巧妙地完成每項任務嗎？

很多人認為速 度是質量的天敵。事實上，從某種程度上來說他們是正確的；就好比你不能總是要求創新人員和天才在固定的時間內完成某件事吧，他們需要的是自由工作時間。但 是按照我的經驗來看，這種看法也并不完全正確，因為速度和質量之間有其自身的平衡點。不管是你個人還是你的工作團隊都不能讓這種錯誤的想法阻擋了你們的前 進步伐，你要記住，這一秒你做了，你就有了競爭優勢。