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“我們是世界第三大智能手機廠商。我們還有很長的路要走，還有很多想要做的事情等待我們去完成。”微軟CEO史蒂夫·鮑爾默這樣解釋微軟收購諾基亞之后的新定位。

9月3日，微軟宣布以37.9億歐元收購諾基亞的設備與服務部門，以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計54.4億歐元，約折合71.7億美元。并購后，新的諾基亞品牌和產品的命運將被重新書寫，但這還遠遠不夠。

在鮑爾默看來，“除革新精神以及在所有價位手機業務上的強大實力外，諾基亞還帶來了在硬件設計和制造、供應鏈和制造業管理、硬件銷售以及市場營銷和分銷等關鍵領域已被證實的能力與天賦。”

在接受科技網站AllThingsD采訪時，他列舉了微軟收購諾基亞手機業務將會使微軟變得與眾不同的三個原因：減少合作的過程中存在很多法律 和后勤障礙；建行品牌投資的決策過程；同時增加商業利潤。之前，微軟從每款售出的諾基亞Windows　Phone手機獲得的收入還不足10美元，并購后 將增加40多美元的利潤。

收購諾基亞將帶給微軟巨大的商業機會，正如巴爾默所言：“將使微軟手機業務的市場占有率和利潤加速上升，并將使微軟以及其在設備和服務領域所有合作伙伴的機會增加。”

雖然這場并購終結了諾基亞作為獨立手機品牌的歷史，但微軟將自己的前途下注在諾基亞身上，與其說微軟將造就一個新的諾基亞，不如說諾基亞將造就一個新的微軟。

惟有并購？

早在2011年2月11日，史蒂芬·埃洛普(Steven　Elop)出任CEO之前，諾基亞在與蘋果iPhone和谷歌Android系統的對抗中，已喪失優勢——諾基亞被迫關閉Symbian基金會，甚至撤換了CEO。

諾基亞中國公司某前高管在接受經濟觀察報記者采訪時回憶稱，“因為當時對塞班系統軟硬件一體化的依賴，諾基亞一直沒有嘗試新的技術，比如在觸摸 屏方面進行大舉投資。雖然這樣的設計早在研究層面已經被證明可行，后在Maemo整個開發行程中的緩慢速度，影響了諾基亞響應市場的時間。”

當埃洛普在那份著名的“我們站在燃燒的平臺上”的備忘錄中推動諾基亞做出重大變革以求生存時，諾基亞仍有兩個選擇，Android系統或Windows　Phone　7，最終，諾基亞選擇了微軟。微軟開始每個季度向諾基亞支付數億美元的“平臺支持費”。

但將Windows　Phone作為其主要的智能手機操作系統，并未改變諾基亞江河日下的頹勢。

曾任諾基亞互聯網服務事業部首席架構師的沈強在接受記者采訪時表示，當時，微軟希望通過合作“塑造一個和在PC時代相同的產業鏈，理想狀況是通過和諾基亞深層次的合作打開市場，然后引起更多OEM(原始設備制造商)的興趣。”這種模式，仍是通過平臺構建產業鏈的方法。

最初，雙方都給予了第一款產品lumia800最大的支持，“微軟方面承擔了很多原本OEM該做的事，包括一些很底層的程序設計，諾基亞來不及 做的，微軟都會主動接過來；諾基亞則是專門有一個副總裁在西雅圖微軟總部。”沈強說。當時諾基亞針對這一項目的專門團隊有100多人，分別部署在芬蘭和美 國。

但情況并不如雙方的預期，諾基亞越來越被動，而微軟也發現除了諾基亞對它忠心耿耿之外，HTC和三星都在漸漸地疏遠這個生態系統，上半年業內一直在傳HTC要停掉WP(Windows　Phone)產品。

“微軟當時的戰略是‘云+端’，優勢在軟件，但諾基亞認為硬件最重要。”沈強回憶，“當時雙方都做過深刻的反思，但問題很大程度上是雙方戰略層面的脫節造成的。諾基亞越來越被動，而微軟也越來越被合作伙伴疏遠。”

在諾基亞內部，關于服務究竟是手段還是業務一直是內部討論的重點話題。諾基亞現有的服務里，只有地圖算是業務部門，有獨立的預算，其他的都是從終端部門的預算中劃撥的。這決定了服務不會成為諾基亞的盈利部門，只是對終端附加值的增強。

沈強當時主要負責地圖、音樂、store等業務，但他說：“受制于終端的業務發展，諾基亞服務業務的預算越來越少。”這也是他后來選擇離開諾基亞的原因。

磨合是大多數業務合作項目里的重頭戲，但對于微軟和諾基亞這兩個完全來自不同領域的巨頭來說，業務流程變得格外繁瑣。

任何一次軟件的更新，比如一種服務的更新，都要經過雙重確認——先由微軟開發出來，在自己的參考設計上運行順利之后，推送給OEM廠商適配后再反饋給微軟，還要二度開發，直到問題解決。這在時間上的消耗，通常以月為單位。

或許，這也是微軟和諾基亞看到的收購比合作更有利的原因所在——至少整個開發流程簡化了。一方面，微軟需要等待一個合適的價格，在合適的時機完 成這一布局；另一方面，微軟也承受不起將合作伙伴拱手讓給競爭對手的代價，大約在一年前還有傳聞說三星要收購，大概100億美金。今年6月，華為也公開表 示將考慮收購諾基亞，以幫助自己成為全球領先智能手機制造商。

很顯然，對于鮑爾默在《致股東的信》中的描述：“我們專注于為用戶提供令人愉悅的跨硬件、軟件和服務的無縫體驗。打造一個廣闊的Win- dows　PCs、平板和手機生態系統。”目標而已，微軟在過去30年所積累的軟件生態系統和OEM供應鏈并不足以覆蓋新的業務范圍。

所以，在獲得實質性的突破之前，“對微軟的未來發展來說，這份協議稱得上是大膽的一步。”鮑爾默說。如他所言：“隨著兩家公司越走越近，每家公司都需要根據不同的業務需求進行投資。并購簡化了業務決策和思考過程，讓經濟更加統一。”

而將手機業務出售給微軟，只留下網絡設備業務、專利組合和Here地圖服務，也被認為是對諾基亞所有利益相關方(包括投資人和員工)最好的選擇。目前，這項交易正在等待諾基亞股東和相關機構批準，預計將于2014年第一季度完成。

軟硬通吃

來自微軟內部信息顯示，2012年11月，鮑爾默在給內部高管的郵件中，就提及“組織架構的調整將與未來發展方向匹配，同時為未來成為設備加服務的公司做好準備”。

從2013年7月微軟進行的組織結構重組結果看，服務和設備則被放在了更顯要的位置——將所有的產品匯集到“一個操作系統”、“一個云平臺”和“一套開發模式和多種應用模型”上成為可能。

前摩托羅拉中國區高管在接受本報記者采訪時則表示，雖然同樣是迎合了IT業界“軟硬件整合”的潮流，但與谷歌作為移動互聯網領域的獲益者，收購 摩托羅拉更多的是錦上添花。“微軟作為移動互聯網的后來者和蘋果的‘受害者’，必須尋找新的終端入口，而智能手機，將是最大的利潤來源。將諾基亞這個硬件 終端收入囊中，使微軟獲得了向移動互聯網邁進的最快速通道。”

他認為，在硬件廠商和軟件操作系統的博弈中，毫無疑問，硬件處于劣勢，占據絕對上風的是軟件和操作系統，所有諾基亞沒有太多的發言權。而微軟在收購之前，就定位設備+服務。將諾基亞作為旗下的品牌，微軟“設備+服務”的戰略就更完整。

微軟內部人士表示，目前微軟已經成為“全球屈指可數的能提供完整的B2B、B2C產品和服務的公司，他不可能一夜垮掉，同樣不可能一夜成名。” 他說，“我們走得晚，有歷史包袱，我們是追隨者和挑戰者，我們深刻地意識到這一點，因此需要重新定位。挑戰者的好處是能夠永遠充滿活力，充滿警覺地生活， 而不是變成老大，覺得自己無所畏懼。”

微軟人的勇氣或許來自于，微軟已經有了更清晰的“未來的設備連接到云服務上”的愿景。在并購完成之后召開的投資者電話會議中，鮑爾默談道，“我 們將為個人、家庭和企業提供綜合服務，我們交付核心軟件，通過OEM或其他形式提供設備，使他們獲得基于云的服務。這是我們公司的根本轉變，這是非常非常 重要的。”“五六年前我們就開始云計算轉型。我們也一直在努力擬定設備。收購諾基亞，使我們有能力集中精力對消費者提供服務、設備的某種組合。”鮑爾默 說，“設備尤其重要，因為它真正涉及最終用戶。坦白說，這是追求大規模用戶群的最佳機會。”

他表示，在評估產品路徑方面，將繼續確保windows　phone設備以諾基亞的品牌推出，因為這是“我們自己的電話”。同時，也會繼續選擇OEM模式，“從營銷的角度來看那些看起來昂貴，但這對我們的股東是最佳的風險回報機會。”鮑爾默說。

鮑爾默預期，兩家公司合并后將在2015年達到15%的市場份額，獲得450億美元的收入。但有關獲得這種收入的模式，他認為，“用戶獲得服務 無需購買硬件”。這意味著，微軟希望通過包括諾基亞手機在內的更廣泛的硬件產品，為個人消費者和企業用戶提供服務，在更多形態的終端上獲得市場地位。

他特別指出，智能手機的成功對平板電腦很重要，而平板電腦會對整個PC業務有幫助，而這一切又會對更大的硬件終端業務有幫助。

硬件藍圖

這些“未來的”設備或許是平板或許是手機，或許是其他形式的某種硬件，這些都不重要，最重要的是，在這些設備后面，是微軟定制的企業級軟件，他 們內置了專門設計的服務系統。通過將這些終端設備提供給企業客戶，微軟靠數據、服務費、后臺系統的服務獲得盈利。硬件產品將不必在專賣店和渠道中出現—— 與蘋果和谷歌的模式完全不同。

基于這些原因，并購諾基亞，將改變微軟在移動終端市場對蘋果和谷歌之間的競爭，但這一“突圍行動”能否有助于微軟在快速變化的市場上爭得重要的一席之地，并不明確。

隨著應用需求的增長，人們對于移動終端的定義更偏重于深層次的互動體驗：熱衷于與他人、與社會、與工作乃至與社交場合“融合”。因此對應用的追 求遠非“華美的硬件”可以滿足，移動終端產品也在尋求更新的生存之道。“創造新微軟”的假設是建立在一種硬件產品創造新的業務模式的假設之上的——也許有 一天，在銀行或汽車專賣店，人們一邊隨意聊著天氣，一邊就通過某種終端設備，點擊定制了某款理財產品或新型汽車。

如果這種假設成立——定制化的應用和非凡的體驗結合——那么，企業應用需求的蓬勃發展將使微軟引領移動互聯網的第二個黃金時代。

如今，制造業、電子商務、消費零售等等多個行業已經致力于提高客戶體驗，是時候把這種思維模式引入企業級市場了。但即便是全新的業務模式，也必須有效管理團隊以及資產。合并后，雙方的團隊之間將如何實時協同合作，以釋放出更多的資源，推動微軟的創新和成長？

事實上，兩家公司都擁有高度復雜的人員和資源配置，新的管理者需要借助這些工具培養新的創造能力。而微軟若想實現這一目標，唯有把終端、服務以 及新的商業構想和創意融合到一起，使資源整合和創新能力同時得到提升。《哈佛商業評論》的研究顯示，諾基亞的高超設計能力可以使得其產品在供應鏈、采購與 大量生產能力上得到強化。以諾基亞1616型號手機為例，該產品售價僅32美元的手機，而類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與 238美元。

而以開發周期論，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約為300個，需要 50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。而“其他競爭者(的備料量)是它的1.5倍”，這可以大量降低采購成本。

雖然被詬病為“白菜價”的出售，但這起跨越大西洋的并購仍激發了人們的想象力，因為，從現在開始，雖然鮑爾默已決定在未來12個月內退休，但無論交易通過與否，這都將是鮑爾默留給微軟的一份寶貴財產。