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2014年9月，在投資了一家名為sidecar的共享乘車公司之后，理查德布蘭森宣稱，就像大部分商品企業(yè)一樣，處于初創(chuàng)期的sidecar有很大的客戶體驗創(chuàng)新空間，并且他認為這并不是一個“贏家通吃市場”。布蘭森還指出，很多的初創(chuàng)共享乘車公司都有潛力在競爭中生存下來和發(fā)展壯大。然而，15個月后，昨天，sidecar的創(chuàng)始人兼CEO蘇尼爾保羅宣布，sidecar停止服務。

我可以體會保羅關閉自己一手創(chuàng)建起來的公司的痛苦。不過我更想談一談布蘭森關于共享乘車不屬于“贏家通吃市場”的觀點。（這位白手起家的千億富翁在絕大多數(shù)情況下總是在做出正確的判斷。）他所說的對于銷售模擬產(chǎn)品的公司來說基本上都是適用的，比如包裝產(chǎn)品、芬達，或是虛擬服務，比如航空旅行。可口可樂并不能把百事趕出市場，豐田也不能完全消除本田的競爭。然而在當今的互聯(lián)網(wǎng)世界，這種看法越來越難以站住腳。硅谷大部分競爭的發(fā)展趨勢都是最終會有一個壟斷贏家。這就是為什么我們可以輕易發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在在共享乘車領域唯一的實質性競爭就是在兩家***的公司之間：Uber和Lyft。

通過將近二十年對硅谷的研究和寫作，我見證了產(chǎn)品和市場經(jīng)歷的三個顯著不同的階段。***個階段里，聰明人構建的新想法、產(chǎn)品、服務或技術層出不窮。很快的，新鮮想法的普及帶動了一大批部分由企業(yè)社區(qū)贊助的模仿效應。但是最終，大部分公司都會倒下，塵囂之后只有兩三家企業(yè)可以笑到***。因此，以真正競爭收尾的情形少之又少。

1998年谷歌創(chuàng)立之時，雅虎在競爭激烈的搜索市場是唯一的***，是他們首先明確了網(wǎng)絡目錄的需求。Infoseek，Lycos，Excite等其他競爭者都被甩在后面。因此擊敗雅虎這種陳舊的、目錄式搜索的唯一方法就是創(chuàng)新搜索途徑。谷歌創(chuàng)始人拉里佩吉和謝爾蓋布林正是做到了這一點。他們明確的意識到，網(wǎng)絡在規(guī)模、范圍和使用上都將呈指數(shù)式發(fā)展。必須有可以和網(wǎng)絡更新速度相匹配的、更簡潔的搜索引擎出現(xiàn)。并且，這種引擎需要具備超快速度——你輸入搜索內容時得到的反饋越快，你越有可能繼續(xù)搜索下去。在當時從撥號上網(wǎng)緩慢向寬帶上網(wǎng)發(fā)展的時局里，谷歌的這一步無疑是***的。當然，要讓這些發(fā)生，谷歌需要建立自己的基礎設施，包括網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)中心以及服務器等等。

隨著谷歌的發(fā)展，它新穎、規(guī)則的搜索方式吸引了新的競爭者——Simpli，Dogpile，Nothern Light, Direct hit都是當時出現(xiàn)的、注定難逃失敗的公司。還有一家叫做Powerset的公司***被微軟收購，后來成為了現(xiàn)在處于搜索排行第二的微軟BING最為核心的一部分。

回望過去，谷歌的成功誕生于一個處在風口浪尖的寬帶時代。但是同時也歸功于英特網(wǎng)的新現(xiàn)實：大量的服務基于算法規(guī)則，擁有自己的基礎設施則是一個關鍵的優(yōu)勢。包括網(wǎng)絡、儲存、計算機在內的這些基礎設施使谷歌以廉價成本抓取網(wǎng)頁、排名搜索結果。隨著谷歌獲取的利潤不斷增長，他們的基礎設施也越來越完善，可以為用戶提供更快的搜索結果。在這個過程中，數(shù)億人開始習慣使用谷歌進行搜索。越多的人通過搜索給谷歌提供越多的數(shù)據(jù)，谷歌的索引就變得越來越快、越來越好，最終越來越私人化。簡而言之：谷歌發(fā)展的越來越大也越來越好。它已經(jīng)是個徹頭徹尾的贏家。

這種算法、基礎設施和數(shù)據(jù)的循環(huán)是強勁的，再加上所謂的網(wǎng)絡效應，一夜之間就可以出現(xiàn)虛擬壟斷。網(wǎng)絡效應是網(wǎng)絡的有用性（價值）隨著用戶數(shù)量的平方數(shù)增加而增加。以太網(wǎng)的開發(fā)人鮑勃梅特卡夫稱之為梅特卡夫定律。電話、eBay、Skype都是這種網(wǎng)絡效應的例證。越多的用戶使用Skype, 那么你可以在Skype上通話的對象也就越多，因此也就有更多的人開始加入Skype。

在因特網(wǎng)的早期發(fā)展受到很多方面的制約，包括緩慢的技術更新和成本因素——昂貴的電話連接、常常死機的電腦、無法正常運行的瀏覽器等等——智能手機的出現(xiàn)從本質上改變了這些。Facebook就是史上網(wǎng)絡效應的***例證之一。（越多你的朋友加入這個社交網(wǎng)絡，它對于你而言的價值就越大。）智能手機使我們可以隨時上線，這也帶動了Facebook的用戶在過去的七年間從兩千萬漲到超過十二億。

用戶數(shù)量并不是Facebook在社交網(wǎng)絡建立壟斷地位的唯一方面。過去十年中，他們加快投資建立新數(shù)據(jù)中心，聘請更多的工程開發(fā)師，將動態(tài)推送注入更強大的算法。我們越經(jīng)常使用谷歌，我們給他們提供的數(shù)據(jù)就越充足，他們也就更有能力引導用戶的關注方向。現(xiàn)在谷歌公司在全世界有超過一千萬用戶，同時他們也在智能手機上掌控著我們。Facebook的算法、基礎設施、資金和數(shù)據(jù)的循環(huán)將其打造為一家贏家通吃公司。Twitter在社交網(wǎng)絡的排名遠居第二，大約是Facebook四分之一的規(guī)模。

現(xiàn)在，Uber也在打造這樣的算法、基礎設施和數(shù)據(jù)的緊密循環(huán)。2014年6月，我在Fast Company雜志的專欄中寫到，谷歌和Uber并沒有很大區(qū)別。寬帶成就了谷歌，而智能手機則成就了Uber。如果說谷歌的目標是提供快速搜索，那么Uber則追求提速用戶打開APP、訂車、等車的整個過程。車輛抵達的越快，你考慮使用其他諸如Lyft或Flywheel打車軟件的可能性就越小。目前，Uber已經(jīng)做到非常迅速，這也就是為什么你從未想過嘗試Sidecar。

Uber從Facebook那里學到的還包括：籌集大量資金、利用，作為一種競爭優(yōu)勢。Uber從投資方籌集了大約120億美元，在世界范圍內擴張市場。越多的人使用Uber，潛在用戶也就越多。Uber接送的速度越快，我們就越不會想到使用其他交通方式。我們給Uber提供的數(shù)據(jù)越來越多，他們也就可以利用這些數(shù)據(jù)調整算法以優(yōu)化車隊使用和交通路線。這也是為何Uber近期開始提供食物外送和快遞服務。曾經(jīng)，Uber的想法只是鎖定party-goers，和豪華轎車一拼高下，而現(xiàn)在，他們已經(jīng)將整個交通方式重新成像。

亞馬遜已經(jīng)放棄了在線零售，留下為一堆破爛斗個不停的人。微軟至今依舊掌控office-productivity的業(yè)務。智能手機的八年繁榮時代，谷歌和安卓成為兩大統(tǒng)治者，即使在芯片領域，英特爾還處于領先地位。在公共云領域的兩大領先公司首先是亞馬遜和微軟Azure，谷歌G.C.E則遠居第三。手機支付市場競爭也非常激烈，Square、Paypal、Apple Pay、Andriod Pay、Walmart Pay等大玩家均參與其中。不過，我敢打賭，這遲早也會成為只是三兩家公司之間的搏斗。

也許這是為什么Sidecar在共享乘車領域被淘汰，我們也看到過類似的情況在RidePal和Leap Transit身上發(fā)生。在交通重塑的路上也許會發(fā)生更多公司的失敗，畢竟這是科技循環(huán)的一部分。谷歌，F(xiàn)acebook和Uber也許給了我們更大的暗示： 在這個互聯(lián)的時代，數(shù)據(jù)、基礎設施和算法賦予企業(yè)極大的競爭優(yōu)勢。我尊重布蘭森，但是，這就是一個贏家通吃的世界。