規模化發展、業務多元化、跨區域管理，這幾乎是每個企業發展到一定階段都會遭遇的管理課題。不過，在晨興環保集團總裁兼江蘇晨興置業有限公司總經理張驊的眼里，一套協同OA系統足以讓這一切變得簡單。在他看來，通過協同OA的流程管理落實權責體系，把各項管理工作規范化，并且透明、可記錄，就是集團管控的一大利器。

 

 

張驊回憶，晨興集團在2003年左右開始推進集團化發展戰略，而當時集團在國內的主要業務是手機設計、開發以及房地產，手機業務的利潤很高，但隨著山寨手機的出現，行業門檻逐步降低；而房地產行業則很容易受政策影響，居安思危，晨興環保開始尋求新的業務，希望有一塊明星產品代替手機業務，而張驊把目光投向了垃圾發電領域，環保、朝陽產業、政策支持，簡單的三個理由成就了今天的晨興環保！

 

04年投資方向確立后，05年就開始簽約一些項目，而項目分散在各地，每個分管領導手里同時管理好幾個項目和公司，單純依靠手工的方式已經難以實現有效的管理。而對互聯網、IT經驗的張驊則敏銳地意識到需要IT來支撐管理。他認為，企業發展到一定階段，規模化發展的時候，通過流程可以解決很多問題。一個是項目分散在各地，管理半徑增大；另一個項目從拿項目開始、跟蹤談判到簽約、建設，招標，這個過程中的工程管理再到最后的運營，如果不走IT的路，肯定會出現問題。用傳統的手段管一個項目還可以，但是如果項目多的話肯定會碰到問題。

 

就這樣，在張驊的力推下，2006年，泛微OA開始在晨興集團環保業務板塊上線，并在一年后推廣到了房地產業務、影院業務等等，張驊說，他負責的所有業務板塊都是全部通過泛微協同OA來進行管理的，他很享受通過一部手機、一臺電腦處理公司業務的辦公狀態。

 

 

 

環保集團OA系統的應用，讓張驊再一次確信IT對于集團管控的重要價值。他認為，一個企業發展到集團化規模后都會遇到管理上的瓶頸，一是項目的分布地域會從一個城市向全國乃至全球擴展，二是會從一個產業鏈擴展到多個產業鏈，三是項目子公司和總部會因爭權而發生矛盾。諸如此類均會導致管理混亂效率低下。而通過IT系統來解決集團化管理的問題，是一個一勞永逸的選擇。”

 

分管集團投資業務的張驊向記者表示，現在他每管理一個新公司、新項目，首先做的第一件事情就是調研，然后明確授權體系，然后在協同OA平臺上進行固化。他向筆者展示了他為影院業務量身定制的權責體系，他說企業管理中人事、財務、日常運營、工程建議等，都涉及到授權的問題，把授權做好了，然后通過協同OA系統的流程固化下來，接下來的管理起來很輕松，即使在外地出差，一部手機+一臺電腦，就能夠處理管理上的問題。

 

談及協同OA系統的推廣，張驊表示，如果很多老板不喜歡走流程，喜歡自己說了算，管理隨意性比較大，另一方面很多人不大愿意改變自己的工作方式。這都給協同OA系統的推廣和落地帶來了阻礙。在集團性公司，阻力最大的是項目公司總經理，想最大限度行駛自己的權力，很擔心自己的權力被削弱，希望限制越小越好。但是從集團的角度來講，集團CEO在管理上一定是有限的放權，規范、透明、有制約，這是傳統的管理方式無法實現的，必須通過IT系統來實現。