這一切讓聯想MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團)總裁劉軍有些始料未及。

　　在賽諾***公布的報告中，聯想手機超越諾基亞，以11%的市場份額成為中國市場第二。智能手機領域同樣如此，13.1%的市場份額在中國列第二位。“我本來覺得可能還需要更長的時間，但是看了6月份的報告以后還真蠻驚訝的，因為我發現三星正處于一個下行的趨勢。如果按照這個勢頭，我覺得我們在未來的一兩年內有機會成為中國的領導品牌。”劉軍稱。

　　這的確出乎所有人的意料，在去年同期，聯想在整體手機市場的份額僅為4.72%，位列第五，智能手機的排名則更靠后，位居第十，市場份額僅有0.72%。

　　一年之內，天上地下。更何況環伺在聯想周圍的是早已佇立在那里的蘋果和三星、亟待翻身的HTC和諾基亞、猛攻消費市場的華為和中興，以及一大批聞到腥味的互聯網公司和山寨廠商。

　　在如此惡劣的市場環境下，聯想是怎么做到的?

　　失足

　　聯想手機甚至是個“后來者”。雖然在2003年的一個重要的戰略會議上，聯想曾決定砍掉當時所有多元化的業務，集中精力來做PC，而唯一留下的就是手機，而且在2005年底收購了廈華所有的股份。但是由于各種原因，聯想手機曾經歷過短暫的賣出和回購。

　　據柳傳志回憶，“在后來的發展過程中，由于當時的管理層對手機方面資金的支持是有限的，使得手機業務下滑得很厲害。迫不得已才把它賣了。而后來進入了3G時代，聯想的研發團隊在非常艱苦的條件下做了大量的工作。所以元慶主持工作以后，馬上推進了這部分業務。那時賀志強(聯想CTO)他們拿出了準備好的產品，也得到了運營商特別是內容服務商的支持，唯一的缺憾是沒有強大的市場推動能力。而手機在離開聯想的一年過程中，業務做得很不錯，因此我們才決定回購。”

　　這一“折騰”，讓聯想喪失了本該足夠的先發優勢。就在聯想宣布回購手機的這一周里，戴爾已在中國發布了其***款手機Mini　3i;宏碁明確了自己未來將是一個移動設備制造廠商，并展示了***款Android系統手機;而惠普也早已擁有了智能手機的產品線，并在不斷推出新產品。

　　所以，嚴格意義上講，2010年4月才算真正進入智能手機領域的聯想已經無路可退。

　　直到現在，很多聯想人都還清楚地記得那天(4月19日)的國家會議中心，柳傳志喊出了“與蘋果背水一戰”，他的發言甚至***煽動性，“我們的客戶、我們的合作伙伴、我們的政府領導，就是我們的大地母親，乞求你給我力量，感謝你給我力量。”而請來幫他站臺的人選也毫不含糊，凈是馬云、曹國偉這種級別的人物。

　　那時，iPhone看上去堅不可摧，而樂Phone看上去符合了一切“挑戰者”的潛質：足夠有吸引力的性價比、聯想強大的渠道優勢，以及它看上去破釜沉舟的勇氣和信心。

　　但事后證明，聯想的判斷過于樂觀。S1上市后的銷量，將這場“秀”反襯得無比尷尬，到財年底銷量僅有70萬臺，遠低于聯想100萬臺的目標。

　　反思

　　之后，聯想內部對于***代樂Phone的反思就從未停止過。

　　首先是產品的邏輯。前聯想移動總裁呂巖曾這樣解釋聯想的戰術：“我們還是要看中國市場到底是什么樣的，因為它的人群收入差別比較大。我們也正在調研，如否存在其它層次的需求，如果存在，我們也會再推相應檔次的產品。當然，如果這款產品(指S1)就能做到上下通吃的話，我們就不會推多款產品，這是很自然的。”

　　事后，這幾乎成了媒體口誅筆伐的最主要敗因之一。聯想顯然也意識到了這個問題，劉軍上臺之后，***件事就是明確了聯想的多產品戰略。

　　“我們不會用一款產品包打天下，我們也不認為一款產品適用于所有人是一個合適的市場定位。未來我們要細分客戶群的需求，提供一個產品組合。”劉軍掌印之后的***款明星產品A60就打破了原有的產品格局，959元的簽約價讓其迅速躥紅千元智能機市場，很快便實現了月銷量過百萬臺的目標。如今，聯想已經有了S、A、P、K四大系列，涵蓋了時尚、音樂、商務等細分市場。而且，產品的定位因為有了合理的節奏，命中率也大大提升。

　　對手機渠道理解的不清晰也足夠致命。“像智能手機這樣的產品，其實它更接近于電腦的設計，可能更好的銷售渠道就是電腦的銷售渠道。”這是楊元慶起初對S1最有把握的一點，但實際上聯想龐大的PC渠道網絡這次沒派上什么用場。

　　雖然在聯想與其PC渠道商的合同中，已經明確規定了要背任務，為其銷售樂Phone，銷售的分成跟PC一致。不過，人們并不習慣于去電腦店買手機，在數碼城里銷售的手機也容易讓人聯想到水貨。渠道商們對賣樂Phone也并不積極，樂Phone單價較低，每賣一臺的提成不如電腦，這使得手機的銷售貢獻可以忽略不計。而習慣了賣電腦的銷售員也對怎么擺弄手機、為顧客安裝應用程序并不在行。

　　而新的渠道架構更加豐滿，對于千元智能機來說，一般的比例是“523”：“5”是運營商渠道，“2”是國美、蘇寧這樣的賣場，“3”是社會化渠道，這其中包括聯想原有的PC渠道。而中高端的機型則以開放式的渠道為主。

　　“同時我們會推動聯想專賣店向3C專賣店轉型。聯想有一個特別龐大的PC渠道，在新的戰略之下，會逐步把只賣PC的這些專賣店***轉型成我們3C店，未來大家看到聯想的店，希望客戶進去以后，不僅能夠買到電腦，也可以買到手機，也可以買到智能電視。”劉軍稱。

　　這當然不是一次簡單的“嫁接”，尤其是在社會化渠道，不同區域的門店會有各自的側重點。比如，在購物商場里開設智能電視的門店，就是為了吸引追求時尚的城市白領一族。

　　供應鏈的改變也同樣顯而易見。2011年1月成立MIDH之后，用劉軍的話說，“它像一個自治區一樣，挺自治的”。柳傳志和楊元慶給了他足夠的資源，MIDH幾乎跟集團總部一個規格，擁有自己的供應鏈和獨立的銷售組織，這使得本就強調端到端整合的MIDH非常高效。“這對于作為新興業務的智能終端來說，是很重要的。”劉軍稱。

　　這個改變帶來的直接影響就是加快了產品從研發、制造到銷售的速度。一方面，聯想智能手機全面借鑒了在PC上產品開發的流程。“因為相對傳統手機來說，智能手機更像PC，硬件的集成能***限度地壓縮上市流程，使得***產品能夠最快地推向市場。”劉軍以A60為例，“這是全球***個基于MTK(聯發科)平臺的雙卡產品，而我們只用了大概5個月的時間就完成了從產品定義到產品上市的整個過程。這是創紀錄的，當時智能手機的開發因為其復雜性大概需要9到12個月，我們足足領先了競爭對手3到4個月的時間。在那個階段，我們可以說是獨步天下，而三個月之后，競爭對手產品上來了，我們也已經占據了這個市場。”

　　這背后還有供應鏈管理速度的提高。“CPU在2個月之前采購和在5個月之前采購，價錢是完全不一樣的。所以我們的優勢就是‘短鏈’的供應鏈模式，盡量地壓縮端到端的庫存。使我們在最短的時間內，讓用戶享受到***的材料成本，這樣的話我們才能保證***的性價比，也就是***的客戶購買價值。”劉軍稱。在MIDH的供應鏈中，物料的MRP(物流需求計劃)是每周都要更新的，而庫存的管理則需要按天為單位去計算。

　　手機是個典型的規模經濟產業，一些強勢的手機廠商往往會因為在上游零部件供應環節有足夠的話語權，而占盡優勢。目前存貨周轉做得***的是蘋果，為18天、三星是35天，而聯想在這塊，甚至超過了這兩家競爭對手。

　　這并不是一件容易的事，好在聯想背靠的是中國市場，這里有全球最成熟的手機供應鏈，“我們非常重要的策略就是跟一些本地的優秀企業結盟，這就足以讓我們有更高的效率和更好的品質了。”劉軍稱。

　　倒計時?

　　劉軍當然不希望這個好成績只是曇花一現，尤其是競爭對手的主打機型將在下半年密集上市。而且，達到如此的一個量級，他背負的壓力會更重。

　　兩年之內稱霸國內市場，這是劉軍的目標，和PC的路徑驚人的一致，聯想的手機業務也開始了“倒計時”。

　　聯想的打法有別于其他任何一家競爭對手，在供應鏈上的積累可以讓它輕松地拿到成本優勢，而逐漸完善的營銷網絡又可以迅速地實現變現。這個“短平快”的商業模型，甚至不需要過多的品牌渲染，因為它總是比其他產品更接近消費者，而且它又有如此高的性價比。

　　這在一個快速增長的市場中，是再好不過的方式。因為市場占有率的快速提高，不僅僅能讓你存活下來(即使是微利，甚至小幅虧損)，還會在市場成熟期產生幾何級數的效應。這是聯想看到的市場，即便它現在的確是增收不增利。

　　但這依然是聯想***的隱患之一。畢竟智能終端發展會趨于微利，手機硬件注定會像PC一樣碰上“天花板”，聯想需要學會持續地去經營用戶。

　　劉軍其實也意識到了這一點，因此，他眼中的商業模式就是“硬件+軟件+云”，這意味著聯想需要構建適合自己的生態鏈。

　　聯想早期的戰略是借助Android打造自己的封閉生態鏈，呂巖曾說，“雖然蘋果的 App　Store號稱有10萬個應用，但其中用戶下載比較多的也就1000來個應用，這說明用戶喜歡的還是那些精品應用。”

　　互聯網觀察家Keso當時在博客中則寫道，App　Store的熱門應用是基于20萬個長尾應用產生的熱門，而不是蘋果人為設定的熱門。換句話說，沒有長尾，就不會出現任何有意義的熱門。“無節制地預裝應用，表面看似乎是遵循‘傻瓜原則’，方便用戶，但實際上這種預裝大大降低了‘應用商店’的價值，最終降低了手機的使用樂趣。在蘋果已經建立起一個完整的產業生態的時候，聯想卻期望通過討好那些互聯網大佬，來獲得大佬們對樂Phone的全力支持。”

　　劉軍接手MIDH后，這一理念就完全改變，一個大的調整就是把生態鏈從封閉變成開放。于是，去年底舉行的“聯想移動互聯開發者大會”更像是一次自我修正。

　　在那次大會上，聯想發布了***戰略意義的“樂云”。而且還提供了從SDK、支付結算管理系統到多種支付通道端到端整合的方案，來支持應用的付費下載，幫助開發者構建“免費+廣告”之外的盈利模式。

　　聯想甚至設立了樂基金這樣的金融杠桿，鼓勵開發者在聯想的手機平臺上開發應用。“扶持開發者并不只是幫助他們開發應用和推廣應用，而更應該幫助他們持續成長，在資金和資源上予以支持。也正是因為這個原因，我們發布了樂基金。”

　　據賀志強透露，截止到去年底，樂基金已經受理投資申請1000多個，深度面談了200多個項目，18個項目進入決策流程，累計直接投資和帶動跟投的資金達到了6000萬元，還推動了一些被投企業獲得了第二輪融資。

　　正是這些邏輯的改變，給聯想帶來的直接收益便是樂商店的下載量在上個月已經達到了一億次。

　　坐擁中國市場，讓劉軍有了足夠的底氣，“我覺得我們很特別，聯想是國內品牌里最國際化的，同時也是國際品牌里最本土化的。”而且它有足夠的想象空間，“我們現在的市場還主要集中在一到三線，四線以下的市場可能會有更大的機會。國外市場也會逐漸開展，今年會開始在印度、俄羅斯這些新興市場推廣我們的產品。”

　　但是，他面臨的挑戰也會更大。未來五年投資160億元的武漢基地已經啟動，這是MIDH的大本營。楊元慶給定的目標是：“它的產品將要覆蓋全球，到2014年，年銷售額將達到100億元人民幣，未來五年有望達到500億元人民幣。”

　　而柳傳志在去年底“卸任儀式”上的打趣也還在劉軍耳邊縈繞，“聯想口袋里還有那么多錢，所以在品牌和劉軍(MIDH總裁)身上，元慶很舍得花。”他怎么可能沒有壓力?