2002年底，燕京、漓泉實現了強強聯合。幾年來，燕京漓泉得到了快速的發展。2010年，燕京漓泉銷售啤酒95.0萬噸，銷售收入30.2億元，實現利潤5.0億元，實現利稅9.6億元。8年來，銷量增長了2.8倍，年平均增長率為18%，銷售收入增長了3.9倍，年平均增長率為22%，利潤增長了7.3倍，年平均增長率為30%，利稅增長了4.3倍，年平均增長率為23%。

　　伴隨著公司高速發展，燕京漓泉的信息化建設也迅猛推進。自2003年與和佳軟件攜手合作以來，燕京漓泉信息化建設從無到有，一年一大步，現已構筑起了覆蓋生產、財務、銷售、經銷商、終端等領域的全面的ERP系統。信息化已成為公司的核心競爭力之一，并成為公司快速發展的支撐平臺。

　　網絡平臺方面，桂林-玉林-昆明3家公司通過專線組成一體化的局域網，區內外50多個辦事處通過VPN與公司聯網辦公，600個經銷商組成專網使用公司DRP銷售系統，10萬個終端的銷售數據實時傳送給公司信息系統。在桂林漓泉公司，建立了強大的服務器群，形成集中的數據交換、存儲中心，各公司、各辦事處、各經銷商及所有終端數據全部集中存儲于桂林服務器中。

　　軟件系統方面，先后建立的系統有：DRP銷售開票系統、貨款歸集系統、費用管控系統、經銷商系統、終端管控系統、ERP生產系統(包括庫存、生產計劃、消耗、成本、質檢等)、財務系統、辦公OA系統等。沒有信息孤島，各系統無縫聯接，數據共享。

　　2009-2010年，和佳軟件結合燕京漓泉的渠道激勵制度和區域銷售狀況，建立了終端專銷返利系統和熱點管控系統。終端專銷返利系統是根據每個終端銷量按返利系數來計算月返利、年返利，從而建立返利壁壘高度。熱點管控系統是精確管理到單一熱點的營運模式，通過熱點盈虧平衡體系，自動體現熱點差異，同時可自動反映辦事處對虧點的監控。漓泉在廣西的市場占有率達85%以上，終端10萬多個，通過專銷返利系統和熱點管控系統，構筑了一道牢不可破的抵御競品攻擊的銅墻鐵壁。

　　燕京漓泉是廣西制造業信息化工程示范企業，是“十一五”廣西制造業信息化科技工程“兩甩”試點企業。然而，大型信息系統的建立不是一帆風順的，是有很大風險的。據報道，中國ERP實施成功率不到30%。回顧漓泉的信息化歷程，之所以能取得成功，達到了較好效果，主要有如下幾方面原因：

　　合理選擇ERP產品平臺

　　目前的ERP廠商，國外主要有SAP、ORACLE，國內主要有和佳、神州數碼、用友、金蝶等。國外品牌，優點：產品線較全面，流程多，系統穩定，如果產、供、銷模型吻合全用上，效果會非常好;缺點：不靈活，不易修改，不能很好滿足企業差異化需求，投資大，維護成本很高。國內品牌，優點：靈活性強，投資少，維護成本低，企業的差異化核心需求易做得很深、很透;缺點：產品構件化程度相對較低，系統穩定性不強，二次開發比例較高。

　　產品選型是信息化建設的頭等大事。為了選型，燕京漓泉組織了兩個團隊外出考察，分別由職能部門信息中心及業務部門市場、企管帶隊。獲得了以下考察結果：

　　1、國外大型軟件核心優勢就是產、供、銷全面使用，考察的企業幾乎沒有這種情況(很多模塊用不上)，沒有達到想象中的效果。

　　2、某國外知名軟件在機械、汽車等離散型企業用得多，用得較好。啤酒行業是流程型行業，沒有使用該系統的。

　　3、國內某較大型啤酒企業實施一家美國的軟件沒有成功，另一家啤酒企業也用了，實施了兩遍，做了大量開發，生產部分效果不錯，但銷售無法啟用。

　　4、燕京漓泉的深度分銷營銷模式，國外的軟件時無法實現的。

　　5、國外品牌投資巨大，維護成本很高。據說某工程企業每年的維護費就高達300-400萬元。

　　經過如上綜合分析、論證，燕京漓泉決定上國內的ERP系統。又經過國內廠商ERP產品平臺的一系列比較及衡量，和佳團隊超過20年的業內積累、到位的服務以及出色的生產管理解決能力等因素，得到了燕京漓泉胡建飛總經理及考察團隊的認可，最終勝出。如今來看，燕京漓泉選用和佳軟件，擁有很高的投入產出比，降低了系統建設風險，取得了不錯的、來之不易的效果。

　　處理好信息產品化與深度客戶化的關系

　　“信息化”與“工業化”相融合是大勢所趨，各企業紛紛推進信息化，但搞得全面、深入、卓有成效的企業鳳毛麟角，普遍存在一些問題。大部分企業要么處于局部的、孤島式的信息化建設初級階段，要么處于推行大型系統而遠沒有達到預期目標的狀態。

　　在信息化建設過程中普遍存在兩大問題：一是過份強調定制開發;二是簡單(機械)適應產品化軟件。

　　定制開發就是根據用戶需求進行軟件的量身定做。10年前，由于成熟的產品化系統很少，這種開發模式很普遍。定制開發的最大缺點是系統建設周期長、不穩定，極難建成大系統，缺乏統一規劃、集成困難，會對以后信息化的整體推進產生負面影響。優點是能靈活滿足用戶需求。

　　應用產品化軟件是相對定制開發而言的，是指軟件商將做好的一套軟件直接或稍作客戶化就運用于用戶。典型的產品化軟件有財務軟件、ERP(企業資源計劃系統)、SCM(供應鏈)等。

　　應用產品化軟件也有客戶化和流程重組，表面上看，企業的需求應能得到體現，其實不然，絕大多數所謂的客戶化和流程重組實際上是按照軟件本身的流程和理念來改造企業的，這種改造仍是把企業強行往產品上靠，嚴重到一定程度，系統不再具有可使用性，結果往往是南橘北枳。

　　用戶的需求無時無刻不在發生著變化，中國企業需求的個性化與軟件產品通用性之間的矛盾十分尖銳。除少數財務軟件外，大多數管理軟件產品化，如ERP，應用效果很差。

　　處理好信息產品化與深度客戶化的關系是信息化建設的關鍵。定制開發無法建成大系統，一般實施產品化管理軟件又不能很好滿足企業需求。深度客戶化是指在保證信息產品框架體系不變的情況下，根據企業的核心差異化需求，對信息產品進行二次開發。在這一思路的指導下，漓泉已經建成和正在建設的大型系統有DRP深度分銷系統、ERP生產系統、人力資源系統等。在系統的選型期，燕京漓泉花了大量時間分析、比對;實施過程中出現問題時，果斷地堅持兩個原則：一是產品的體系結構一定不能打破，二是企業的核心需求必須要得到滿足。事實表明和佳軟件DRP系統的實施非常成功，ERP系統和人力資源系統的推行也很順利。

　　產品化是系統做大、穩定的前提，深度客戶化是產品化管理系統成功落地的關鍵，和佳軟件擁有的構件化平臺得到了國家863的投資，面對流程變化能夠快速靈活搭建，恰當地處理好了這一對矛盾體。

　　項目業務化，借助職能部門推進信息化

　　在信息化建設過程中，會遇到各種各樣的問題，其中之一是項目架構的問題。以前推進項目，總把它簡單當成信息中心的事，由信息中心主任當項目經理，業務部門配合。項目逐漸增多，在推進一些跨部門、時間長的復雜項目時，就出現了問題。一方面，信息中心應付不過來，有時甚至是孤軍奮戰，另一方面，業務部門參與熱情不高，主動性不夠。

　　針對這種情況，燕京漓泉調整了項目的組織架構。項目總監由信息化主管領導擔任，項目經理由業務中層擔任，同時根據系統模塊選擇2-3名業務骨干擔任關鍵用戶，信息中心出一名技術員擔任系統管理員。信息中心主任退出業務角色，主要負責項目協調、管控和技術支撐。

　　新架構職責分離，推動力強。業務中層擔任項目經理，是把使用者作為信息化實施主體，由項目經理負責需求，解決“做什么”的問題，讓業務人員充分參與項目，充分調動他們的積極性。項目總監必須專業化、職能化，負責方向把控、系統架構及各系統對接等，并督導和佳軟件實現需求，解決“怎么做”的問題。

　　職能系統、業務系統主管擔任項目經理，這一架構解決了職能與業務的地位、職責、關系、參與等問題，能保證項目健康推進，可推廣到其它職能項目之中。

　　一把手監管，是信息化建設成功的關鍵

　　信息化建設是一項浩大、復雜的系統工程，涉及到公司生產、經營的各個方面，“一把手”的重視和支持是重中之重。董事長畢貴索非常重視信息化、支持信息化，倡導用信息化打造燕京漓泉的核心競爭力;總經理胡建飛親自帶領員工外出考察，主持每月的信息化項目總結匯報會，當項目遇到困難時，他總是及時給予指導與支持，當一個項目結束時，他又要求我們規劃啟動新項目。正是有“一把手”的高度重視，燕京漓泉的信息化建設才取得了重大成果。

　　燕京漓泉在變化、在創新，燕京漓泉ERP管理模式在中國啤酒行業創造了奇跡，并逐步成功推廣到燕京集團其他企業中。燕京漓泉信息化建設仍在千錘百煉中不斷深化，并推動燕京漓泉的變革與發展。