約翰·斯卡利談喬布斯［采訪全文］（上）
這是約翰·斯卡利就史蒂夫·喬布斯接受采訪的文字抄本。文章有些長，但值得閱讀，因為其中有一些關于喬布斯如何做事的驚人洞察和見解。這同樣也是你能聽到的最坦率的 CEO采訪之一。斯卡利完全放開了談論喬布斯和蘋果公司，他承認蘋果雇傭他去運營這家公司是一個錯誤，他表示自己一點也不懂電腦。這對誰來說都很難得，要公開對自己的職業生涯做出誠懇坦率的評價并不容易，何況他曾是風光一時的大公司 CEO 。
問：你提到了「史蒂夫·喬布斯的方法論」，什么是史蒂夫的方法論？
斯卡利：我給你說個大致概念。我第一次見到喬布斯時，大約是 25 年前，他把一些與今天相同的「基本原則」放到一起，這些「基本原則」也就是我所說的，喬布斯如何打造偉大產品的方法論。
史蒂夫從我遇見他那天起就熱愛美妙的產品，尤其是硬件。有次他來我家的時候，被我家的門深深吸引了，因為門上有個特別設計的鉸鏈和鎖。我曾有過工業設計師的學習經歷，因此連接起史蒂夫和我的是工業設計，而不是計算機。
我當時對計算機幾乎一竅不通，當時的其他人也是一樣。那時候個人計算機革命才剛剛開始。但我們兩個都相信美妙設計的價值，但史蒂夫尤其覺得，你應該從提供良好用戶體驗的角度開始設計。
他總是以「用戶的體驗將會因此變成怎樣？」這個視角來看待很多事情。但和今天的很多做市場的人不同，他們會走出去做消費者調查，問人們「你們想要什么？」史蒂夫不信這一套。
他說，「我怎么可能去問一個不知圖形計算機為何物，一個從沒見過圖形計算機的人，圖形計算機的未來會是怎樣？」史蒂夫相信，這就像是拿著一個數學計算器給人看，他們是無法想像出計算機將會發展成怎樣的。因為，這個鴻溝太大了。
史蒂夫看待產品的視角總是先從用戶體驗開始，而工業設計在產品給人印象中占據非常重要的位置。因此，他把我招到蘋果，因為他相信計算機最終將稱為消費產品。在 1980 年代初期，這種想法是很驚人的，因為當時人們都覺得個人電腦只不過是大型計算機的微縮版本。IBM 就這么看。
當時也有些人覺得，個人電腦的市場和游戲機差不多。當時有些早期的游戲機，結構比較簡單，可以連接到電視上玩……但史蒂夫的看法卻完全不同，他認為電腦將會改變這個世界，用他的話來說，他覺得電腦將成為「人類思維的自行車」。它將賦予人們之前自己從未想象過的能力。它與游戲機的市場規模無關，也不只是大型計算機的縮小化……
史蒂夫是一個具備強大想象力和愿景的人。而且還是一個執著于每一步細節都要精益求精的人。他在有系統地在關注每一件事情——歸根到底，他是一個完美主義者。
如果你回到 Apple II ，史蒂夫是第一個把計算機放進塑料盒子的人，我們今天稱之為 ABS 塑料（ABS plastic）的材料，他也是第一個把鍵盤集成到電腦上的人。今天回過頭來看，這似乎是再簡單不過，但在當時他創造第一臺 Apple II 的時候，1977年——也是史蒂夫方法論開始的時候，卻并非如此。史蒂夫的方法論貫穿到 Macintosh 、NeXT 電腦，以及后來的 Mac 電腦，iMac，iPod 和 iPhone 都在其中。
讓史蒂夫的方法論與其他人的區別開的一點是，他相信你最重要的決定，不是你要做什么——而是你決定不做什么。他是個極簡主義者。
我記得有次去史蒂夫的家里，他房間里面幾乎沒有任何家具。只有一幅愛因斯坦的畫像，他非常欽佩愛因斯坦；還有一盞蒂凡尼臺燈（Tiffany lamp）、一把椅子和一張床。他不僅是不喜歡被太多東西包圍，而是對于挑選東西有難以置信的在意。對于蘋果他也是一樣。有些做用戶體驗的人，他們覺得工業設計不應該提到與開發科技產品的其他工作相提并論，他們覺得那是做珠寶生意的人該關心的……但回到我剛才說的鎖的例子，鉸鏈、精美的黃銅制作的門、精細的工藝、機械裝置，我想，這能反映出史蒂夫感受到的一切。
當我第一次看到 Macintosh——當時它還在開發之中——基本上只是一堆元件安裝在我們稱之為「面包板」的電路板上。它什么也不是，但史蒂夫擁有那種去接觸和發現（他感覺會成為）絕對最優秀、最聰明的人的能力。在激發別人加入到自己的事業中去方面，他擁有異乎尋常的個人魅力和極強的煽動性。即便產品還不存在，他也能讓別人相信他的愿景。當我去見麥金塔團隊的時候（麥金塔團隊最終的人數達到 100 人左右，但在我見他們的時候人數還比較少），當時他們的平均年齡是 22 歲。
有些人很明顯從來沒有從事過商業產品開發，但他們信任史蒂夫，相信史蒂夫的愿景。史蒂夫能夠同時在多個層面工作。
在一個層面上，他的工作是「改變世界」，這是大的層面。在另一個層面上，他的工作又沉至實際打造一款產品，設計軟件、硬件、系統設計，甚至應用程序、外圍周邊產品等成功的必要細節。
在不同的情況下，他總是能夠找到在某個領域最棒的人，并且總是親自完成自己團隊的所有招聘工作，他從不將這個工作授權給任何其他人。
關于史蒂夫的另一點是，他從不尊重大的組織。他認為那是官僚且無效的。他基本上叫他們「蠢伙」（bozos），這是他對自己不尊重的組織或機構的習慣叫法。
麥金塔一體式的開發團隊，最終人數漲到了 100 個。史蒂夫就給自己定下一個規矩，發誓麥金塔團隊的人數永遠不超過 100個。所有，如果要想添新人進來，就得裁另外的人出去。這種思考是典型的喬布斯觀察法「我無法記住超過一百個人的姓名，所以，我只想跟我私下認識的人呆在一起。如果團隊的人數超過了 100個，就會強迫我們變成了另外一種組織結構，我無法在那種環境下工作。我喜歡的工作方式是，我可以碰任何事情」。我在蘋果期間了解了他，就是這樣運營自己的部門的。
問：那么當蘋果越來越大之后，喬布斯怎么做呢？我是說，現在的蘋果已經有上萬員工了。
斯卡利：史蒂夫會說：「公司的組織可以長大，但麥金塔團隊不能」。麥金塔是以一個產品開發部門設立的——所以蘋果公司是一個中心銷售組織，是一個后勤總辦公室，負責所有其他的行政、法律等事務，還是一個中心制造部門。但真正的團隊是麥金塔團隊，對高科技公司而言確實如此。建造偉大的產品，并不需要太多人。一般來說，你只會看到數量不多的軟件工程師在開發操作系統。事實并非你想的那樣，其實只要很小的一支團隊。想象一下，它就像一個藝術家的畫室，或者一個藝術家的工作間，喬布斯就是主任工匠師傅，他四處走動查看作品并作出判斷，很多時候他的判斷就是拒絕某些事情。
我能回憶起很多的夜晚，我們都在辦公室呆到 12點或者凌晨一點，因為工程師一般直到午餐時間才現身，然后一直工作到深夜。一個工程師可能把史蒂夫叫過來，向他展示自己最新寫成的軟件代碼。史蒂夫會在看完之后扔給他一句：「還不是足夠好。」他會不斷地驅使人們提高對于自己能夠做到的水平的期望值。所以，人們做出來的作品往往是自己都沒有想到自己能做到的。很大程度上，或許因為喬布斯經常在進行角色切換，一會兒他會以其強大的領袖魅力高度贊許員工，刺激他們，讓他們覺得自己正在從事一件偉大的事業；另一方面，他在拒絕作品方面又幾乎殘酷無情，直到他覺得已經達到完美的水平，可以裝進產品——這個例子里，是麥金塔電腦。
問：他自己也清楚地意識到，對嗎？這是個非常棒的發現，他并不是個喜怒無常的瘋子？
斯卡利：對，史蒂夫讓人難以置信的有系統性。他的辦公室里總是有一塊白板。他很少親自去畫。他的繪畫技能并不突出，但他的品味讓人叫絕。
把史蒂夫與其他人區分開來的是，比如比爾·蓋茨——同樣也非常杰出——但比爾對于卓絕的品味并不感興趣。他感興趣的是如何占領這個市場，他愿意去推出任何需要推出的產品，只要能夠占領市場份額就行。史蒂夫絕對不會這么做。史蒂夫相信盡善盡美。他愿意在新的產品領域做額外的冒險，但從設計師的角度他總能得到特別的優勢。所以，當我思考不同類型的 CEO——有的是優秀的領導，有的是扭虧為盈的大師，有的是聰明的談判代表，有的很棒的激勵者——但史蒂夫最天才的技巧在于，他們是一個偉大的設計師。在蘋果的每一件事情，都可以通過設計的鏡頭來理解。
在蘋果公司，無論是用戶體驗的外觀感覺，還是產品的工業設計，軟件的系統設計，甚至是主板線路如何安排，都是經過設計的。機箱內部的電路板必須要讓史蒂夫看起來覺得漂亮才行。甚至在設計麥金塔電腦的機箱的時候，史蒂夫故意使它設計的讓普通消費者難以拆開，因為他不希望有顧客亂改里面的任何東西。
以他的苛刻標準來看，每件事情都必須經過完美的設計，即便很多用戶根本看不到它們存在。
直到建造麥金塔制造工廠的時候，這一標準已經被系統化。麥金塔工廠初中僅計劃成為一家自動化工廠，但最終成為了擁有自動分揀機器人的總裝和測試工廠。今天這并不新鮮，但在 25 年前可不一樣。我還能記得通用汽車 CEO 和羅斯·佩羅（Ross Perot）一起參觀麥金塔工廠時的情景。我們的工廠只是進行產品總裝和測試，但這一切進行的非常完美。因為這個工廠在設計的時候，就已經想得非常透徹，自動化的工廠就像是一個產品。
現在，如果你快進到今天看看史蒂夫創造的產品，如今的科技已經能做更多的事情，這使得產品能夠更微型化、商品化，成本也更便宜。現在蘋果已經不再制造任何東西。我在蘋果的時候，人們常常稱蘋果為一家「垂直整合的廣告代理公司」，這可不是什么恭維的話。
事實上，到今天大家都是如此。惠普、蘋果，以及絕大多數科技公司都不再自己制造，而是將制造完全外包給 EMS ——電子制造服務商，也稱 OEM 。
問：耐克是不是很類似？
斯卡利：是的，大概吧，耐克已經很接近了，我想確實如此。我想如果你回頭看看當時日本的消費電子廠商，他們都是類似的公司。
史蒂夫當時非常羨慕的公司是索尼。我們曾去拜訪過盛田昭夫（AkioMorita），他和史蒂夫對于美妙的產品有著同樣的高標準。我記得他送給我和史蒂夫一人一個第一代索尼 Walkman隨身聽。在此之前我們從沒見過類似的東西，因為根本就沒這樣的產品。那是 25 年前的事了，當時喬布斯對它非常著迷。他對 Walkman做的第一件事就是把它拆開，然后觀察他的每一個零部件。研究它的外觀和質地，看它是如何制造出來的。
他也被索尼的工廠吸引了。我們進入索尼工廠里面。看見不同的人有不同顏色的制服，有的是紅色制服，有的是綠色，有些是藍色的，取決于他們不同的職能。這些都是非常細心的考慮，而工廠干凈的幾乎一塵不染。這些事都對史蒂夫產生了很大的沖擊。
麥金塔的工廠就和索尼的非常像。雖然員工沒有彩色的制服，但和索尼工廠一樣優雅考究。史蒂夫當時參考的基準對象就是索尼。他非常想讓蘋果成為另一個索尼。他不想讓公司成為 IBM 那樣，也不想成為微軟。他想要成為索尼。
但挑戰在于，那個時候你還很難造出一款很像索尼的數字產品。一切都是模擬的，日本的公司更擅長模擬電子。你可以去閱讀密歇根大學普拉哈拉德（ C.K. Prahalad）的書《為未來競爭》（Competing for the Future），史蒂夫也學習了這本書。
日本公司總是先從元件的市場份額開始，所以往往由一家公司支配一種元件，比如這家公司主導著傳感器市場，另一家主導了內存，還有的可能主導了硬盤，等等。然后他們會基于已有元件的市場份額優勢去生產一種最終產品。這對模擬型電子產品來說行的通，因為核心競爭聚焦在降低產品的成本——無論誰控制了關鍵元件的成本，都將是巨大的優勢。但這對完全數字化的產品是無效的，因為數字電子的價值鏈主要不在這一塊。你不是從某一個元件開始的，也不是從用戶體驗開始的。
你可以看到今天的索尼存在的巨大問題，這個問題已經存在了至少 15 年，自從數字電子產品出現那天起。他們的組織是一種「煙囪管式」的，做軟件的人從來不與做硬件的交談，做硬件的不與做元件的交談，做元件的不與做設計的交談。組織之間相互爭辯，而且組織又龐大又官僚。
按理說，應該是索尼先造出 iPod ，但他們沒有——而是蘋果。iPod 是史蒂夫方法論的完美展現，從用戶出發，關注一個完整的端到端(end-to-end)系統。
伴隨史蒂夫的永遠都是端到端系統。他不是設計師，但卻是一個很棒的系統思考者。這是在其他電腦公司所看不到的。后者總是趨向于專注在自己熟悉的部分，然后將其他的都外包出去。
如果你看下 iPod 的情形，它從供應鏈一路直到 iPod 在中國的制造工廠——其復雜程度不亞于設計這個產品本事。同樣的完美苛刻的標準，索尼將其放到供應鏈的挑戰，而蘋果將其放到為用戶設計。這是兩種完全不同的看待事情的方式。
問：控制整盤全局的想法是怎么來的？就是控制一切、整個系統的這個想法。
斯卡利：喬布斯認為如果你開放了系統，人們就會自己動小手腳進行修改，而這些修改是對用戶體驗的妥協，而他不會交付一種他自己不想提供的用戶體驗。
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