莎士比亞說曾說，一千個人心中，就有一千個哈姆雷特。如果是換了幾年前，這句話同樣適用于大型企業IT系統建設的架構師們；他們一方面對企業內部開發力量或第三方開發者們寄予厚望，一方面卻又對符合企業長遠利益的應用架構及系統開發戰略莫衷一是或者難于決斷。

2009年，震驚業界的“軟件畫皮門”事件給了不少大型企業用戶敲響了警鐘，該事件所折射出的應用系統開發 “綁定效應”讓其中許多試圖進行信息化改造、升級的企業躊躇不前。所謂的綁定效應，是指一旦部署某些既定知識產權的IT系統，就會逐漸對其產品服務形成特定依賴；這種依賴又迫使企業持續不斷追加系統建設外包投入，并造成新舊系統難以有效整合，難以實現應用開發體系的有效掌控。

如今，隨著企業——特別是大型金融企業IT系統對企業運營戰略的支撐越發強大，內部開發力量和第三方開發者采用技術和產品的愈發復雜和寬泛，這些企業的架構師正面臨***的系統平臺化挑戰。他們肩負的最重要責任，是IT應用系統交付能否與業務發展要求協調一致。在另一個層面，這種系統交付的一致性也成為了企業內部按時間、高質量地保證企業目標戰略及業績業務員順利完成的關鍵。

系統緊耦合：大型企業IT之惑

中國信息化長征路的漫漫十年，也是中國企業對IT系統架構學習和逐步自我掌控的十年。從目前國內企業IT建設現狀來看，存在著技術路線分散、技術標準與規范不一致、系統架構與功能耦合度高、系統建設分散、界面風格不一致等客觀問題，而這些現有問題也直接導致了企業信息中心對業務響應慢、系統集成困難、維護成本高、人員可替換性差等一系列問題，最終造成了企業產品及服務的復用性低、用戶體驗不好等尖銳矛盾。

從“開發管理”角度，由于人力資源的匱乏和職責定位的原因，在項目實施中，無論是業務方案、技術架構還是開發項目管理、實施人員，都不同程度依賴于開發商，一方面使得IT部門制定的開發過程與開發規范難于落地，項目質量很大程度取決于開發商的項目管理水平和人員素質；更重要的是導致了企業信息化部門逐漸失去對體現企業核心競爭力之一的IT系統的牢固掌控。

作為一家在SOA基礎軟件領域深耕多年的廠商，普元對客戶關于“建立自主掌控的應用開發平臺”的需求，有著深刻的認識。普元副總裁、金融事業部總經理周立先生認為，過去很多年，以大型銀行為代表的企業群體在開發IT系統時，無非是采取自有內部開發、外部第三方開發或者二者結合的模式。應該說，這些模式極大地滿足了企業運營的發展。但隨著IT系統的構建越來越復雜，也面臨很多新的問題。比如企業自主掌控IT系統的愿望落空，太多的第三方介入讓系統維護與升級更為困難等等。對于銀行而言，是推崇松耦合，把系統打散細分，還是繼續緊耦合，以保持一個相對完整的系統，目前尚無定論。而這幾年引進國外核心系統的銀行，有的折戟沉沙、有的初戰告捷、有的埋頭蛻變，不經歷痛苦和思索不可能有所收獲。

定制化業務應用平臺：普元的“魔力”推手

用企業級架構的眼光來看待和應對業務變化、IT建設，是一種大局觀。正因為業務的變化繁多而無序,所以更需要一個相對不變的東西，國內先進銀行對應用部署“統一平臺架構”的需求也由此而來。

周立透露，金融行業等大型企業用戶的CIO們除了希望通過SOA技術和標準來規劃某項新應用之外，也迫切希望IT建設從被動滿足和支持業務發展轉向與業務融合，并成為業務創新的重要手段，要真正意義上提高企業信息化的整體水平和企業的核心競爭力，就必須對IT架構的靈活性及IT管理的可控性提出更高的要求，而統一平臺既是***的選擇。

但是，如何才能牢固掌控基于應用的項目開發，真正作到“在平臺上起舞”呢？作為以某國有大型股份制銀行為例，這家銀行擁有1000余名開發人員及眾多合作廠商，每年要開發大量的新業務系統，并需要妥善解決現有眾多業務系統的“緊耦合”之困——大部分系統單元由于技術框架不統一，各合作廠商都按照自有的技術框架，開發規范很難落地，甚至無法形成有效積累和共享，同時也容易出現開發周期不可預測，開發質量不可量化，項目開發過程不可管控等問題。

為了有效解決上述問題，這家大型國有股份制銀行采用了普元的以固化、解耦、復用、互聯為定位的統一開發平臺。所謂固化，就是屏蔽技術細節，固化開發規范，降低應用系統實施復雜度和開發人員的學習曲線，使人員更加專業。所謂解耦，就是通過組件化開發方式，達到軟件在設計、開發、運行時的有效管控，降低系統內部耦合度。所謂互聯，為業務服務的發布和系統互聯互通提供平臺支持。所謂復用，則是為系統建設提供基礎應用框架和技術組件，使開發人員更加關注業務邏輯實現。

據周立介紹，自普元在2009年8月推出這一平臺后，截至今年5月，已經在該銀行30個項目的開發中得到推廣，總計代碼規模800萬行，涉及10家左右開發商和多個分行開發部門，在該銀行的各業務單元都收到了顯著成效。統計資料表示，在該行的各IT業務單元，系統開發周期相對以往有17-36%不同程度的減少，并且項目規模越大，開發周期縮減越顯著。在系統測試階段，BUG率平均下降50%，大量的回歸測試工作由平臺自檢，測試資源需求也出現不同程度的減少。除此以外，新平臺上線后，對該行原有開發人員個體代碼能力要求下降非常顯著，38%的代碼由平臺生成，70%的代碼通過圖形化業務編排實現，極大地提升了建行信息系統建設的自我掌控能力。

更讓銀行CIO們欣喜的是，統一的開發平臺幫助該行進一步降低了對集成商的依賴度，開發資源可以分塊外包，開發規范和代碼校驗要求由平臺強制執行。一個項目允許引入多個開發商（如建行CCRM項目引入了3家開發商）。同時，項目開發過程管控得到了加強，可以通過平臺的開發報表和健康度分析工具，了解開發系統的健康度狀況和外包廠商工程實施狀況，進行考評和干預。

普元：從“構件騎士”到“平臺王者”

在過去的數年中，普元堅持以“面向構件的中間件”為企業研發理念，成為了中國軟件產業群體中一支獨特的新銳力量。與代碼級的軟件開發模式相比，普元構件平臺革命性地改變了傳統應用軟件的結構和開發方式，大大提高了開發效率、質量以及系統的擴展性；通過“搭積木”的方式實現對應用系統隨需應變的有效支撐，從而保護客戶對整個信息化建設的投資。今天，積累日豐的普元在基礎軟件平臺上則取得了更為矚目的成就：通過平臺化軟件定制服務的理念，普元攜手眾多合作伙伴在電信、金融、電子政務、制造、能源等各領域高速發展，大量積累的成功案例也開始讓普元博得了更多行業用戶的推崇，并逐步成為國內少數幾家 “***秀基礎軟件平臺企業”之一。

普元CEO沈惠中先生表示，對中國的大型集團化用戶而言，建立自主掌控IT平臺的需求日趨強烈。普元唯有把握住企業客戶的關鍵需求，才能從根本上幫助大型客戶獲得了長久的IT運營和支撐能力。相對于實力雄厚的跨國軟件公司，普元不僅擁有卓越的本土服務實施響應能力；更為重要的是，為更好幫助領先企業建設自主應用基礎平臺，普元將通過組織級的保障來整合普元在產品、技術、研發、服務等方面的綜合能力，為領先企業建設自主應用基礎平臺保駕護航，這也為普元的平臺化基礎軟件產品能夠深受用戶推崇做出了有力的詮釋。

實際上，為了深化統一平臺的關鍵服務實施能力，普元已經按照這一開發模式為金融、電信以及其他大型客戶建立起了專有的應用平臺，涉及客戶包括工商銀行、山東農信、華為、中電華普等等，均取得了良好的成效。

沈惠中還認為，為大型客戶建立統一開發平臺已經成為一種大勢所趨，而企業自身對信息化平臺的掌控能力、駕馭能力將在很大程度上影響企業IT戰略發展的持續力，進而影響到企業的商業競爭力。這在金融、電信等高度依賴IT支撐業務的行業尤為明顯，普元憑借多年積累的SOA平臺開發經驗與案例積累，正日益成為這些客戶平臺化戰略的優質合作伙伴。而隨著這些大型集團客戶平臺開發能力的日漸成熟，最終將帶動的是中國企業信息化水平的整體提高。