CIO新職能 在并購活動中的作用在上升
CIO面臨并購活動的抱怨是，IT部門總是活動表中較晚的——或者更糟的是，最后才知道，有時甚至?xí)?dǎo)致交易的損害。隨著公司不斷改進以應(yīng)對后經(jīng)濟衰退并購活動的爆發(fā)，有些企業(yè)對CIO在這些交易中的作用有了新的認識——一種遠不止IT系統(tǒng)集成，可以走得更好的的角色。
在Gartner公司CIO研究組的副總裁和研究部主任Dave Aron說：“在一次并購活動期間，你需要真正強大的項目和計劃管理；你需要業(yè)務(wù)管理、跨整個公司的工作流知識；以及經(jīng)常在IT以外不能得到的那些能力。” Dave Aron正在更新關(guān)于在并購活動中CIO角色的一個2年的調(diào)查研究。“對于整個并購，IT起了一個主導(dǎo)的作用，這次，我們已經(jīng)看到了更多的證據(jù)。”
搞清楚CIO在并購中的角色是非學(xué)術(shù)活動。據(jù)路透社報道，與去年同期比較，并購活動增長了18％。從美國的食品行業(yè)和零售行業(yè)到硅谷公司，正在積極準(zhǔn)備交易。并且，根據(jù)Gartner的調(diào)查，如果他們希望建立一個CIO職位，IT經(jīng)理需要充分利用。
Aron說：“對于高級CIO，有許多證據(jù)表明，并購能力是他們軍械庫中真正重要的武器。他們實施并購活動的經(jīng)驗和證據(jù)不是最好有的能力，而是高級CIO在他們?nèi)考寄苤行枰莫毺啬芰Α！?/p>
CUNA Mutual集團首席信息官Rick Roy對企業(yè)在做并購時征求他的同意不抱任何幻想。他說：“你會為這一要求等待很長時間。”
和該公司的CEO工作很密切的Roy已經(jīng)形成了一項策略，不僅保持自己在位于威斯康星州的麥迪遜保險公司的運轉(zhuǎn)中，而且也確保在這些勞動密集的交易中，IT組織起到有意義的作用。也是好事情：去年，CUNA Mutual關(guān)閉了8個并購活動，相比較，正常情況下，CUNA Mutual每年會做一個或兩個并購。他說，每個一個并購是容易的，從最大的——以上億萬美元運轉(zhuǎn)的——到最小的8百萬美元的交易，都是令人心疼的。Roy說，事實上，不用說抵達8的數(shù)字，CUNA Mutual實際上有過20次交易的記錄速度。Roy于2003年作為CTO加入該公司，在2009年，在成為IT部門的CIO之前，他在客戶運維方面工作了兩年，領(lǐng)導(dǎo)了一個業(yè)務(wù)流程再造項目。
而不是臨時從外面召集起來的一群顧問去處理并購工作，Roy從它的IT隊伍形成了一支“虛擬的高效率執(zhí)行者特警隊”，隨著交易實現(xiàn)，在短時間內(nèi)觀察，他們可能和來自其他部門的交易對手一起出現(xiàn)流動。”IT團隊的一些成員以前就已經(jīng)從事過并購的工作；所有人都具有人際技巧和能力，從事在交易時經(jīng)常需要的多種角色。
Roy說：“我們稱呼他們?yōu)槟忻癖团癖驗橛袝r一片刻就是你能得到的所有領(lǐng)導(dǎo)時間。”在最近一次麥迪遜的CEO和CIO們的聚會上，Roy陳述了他的策略。
根據(jù)Gartner的Aron講，從IT隊伍中選拔出一支特警隊，像Roy的特警隊一樣，實際上是區(qū)分CIO在并購活動中是否成功的因素之一。
Aron說：“失敗的家伙說，‘我們將保持我們所有的明星員工繼續(xù)他們的日常工作，并且我們將提供大量的外援使它得以實現(xiàn)。’而成功者說法恰恰相反：‘我們將要為我們的明星員工創(chuàng)建靈活回填，或者通過交易釋放他們’。”
Aron說：“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的是，在收購本身有太多的立約人和顧問是危險的，”在并購交易中，有如此多不確定性，以至于有具備游戲規(guī)則至少一個方面的知識的明星人員將是有益的。的確，Aron補充到，許多Gartner已經(jīng)交流過的公司正在利用他們剛剛收購的企業(yè)中人員作為“加速器”。然而，假若新員工不能完全融入公司的文化去達到公司的目的，這種做法可能會引起爭議。
“極需確定性”
根據(jù)15個基于Gartner正進行的調(diào)查研究基礎(chǔ)上的研究案例，如果CIO希望插手交易，能夠在一次并購中盡早顯示領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是一個關(guān)鍵因素。
Aron說：“一個非常健康的做法——并且另一個區(qū)分成功和失敗的CIO的行為——是有一個非常早期的如何合并的假說，而不是經(jīng)典的您需要為所有信息的到來等候數(shù)月的推論式IT管理。”
任何具有清晰思維的CIO能夠給企業(yè)關(guān)于合并如何進展是受歡迎的一個遇見：例如，使用什么合并模式（例如，吸收、平等合并、獨立）；需要多長時間；并且最大的風(fēng)險、成本和結(jié)果等等是什么樣的。Aron說：“在并購中，人們渴求確定性。那兒沒有跨團體的自然的權(quán)力體系，因此，如果CIO們可以給他們一些建議、必要的警告或者就像我們在麥肯錫[麥肯錫顧問公司]稱呼他們的‘黃鼠狼的話’，這是有幫助的。”
對于CUNA Mutual的Roy，為保持交易的領(lǐng)先地位和優(yōu)勢需要的敏捷性，有一個“并購劇本”是必不可少。他認為，甚至沒有做很多交易的CIO們在他們的IT工廠中有這個劇本的元素，包括清單、資產(chǎn)詳細目錄和應(yīng)用組合路線圖。
Roy說：“大多數(shù)IT組織沒有保持它的組織性，因此他們能夠迅速地插手這個材料。我們開始組裝我們有的東西，并且當(dāng)特警隊執(zhí)行交易工作時，我們仔細地捕捉出現(xiàn)在交易中的關(guān)鍵因素，使用非常先進的稱為SharePoint的工具。”
最重要的、關(guān)鍵的是，IT應(yīng)當(dāng)盡早介入。因此，CIO如何出現(xiàn)在循環(huán)中？在最近麥迪遜的聚會上，Roy提醒他的CIO同行們，交易是“對所有的人。”在CUNA Mutual，交易經(jīng)紀人是首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務(wù)官（CFO）和業(yè)務(wù)開發(fā)部主管。他說：“我們作為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是確保我們把這些關(guān)系硬連接起來。”
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