一個將要離職員工對富士康經營戰略的10點忠告
1、代工（OEM）不能成就一個百年企業，富士康經營戰略必須轉型。
OEM，俗稱代工或貼牌生產，是企業根據客戶訂單和圖樣生產經營的一種最原始的企業運營模式，由于企業沒有自己的銷售渠道和品牌，自然面對的是時饑時飽的訂單和微薄的利潤。
代工企業大量出現于經濟繁榮時期，一些終端銷售商或渠道銷售商在供不應求時，或覺得生產環節不再是關鍵環節時，往往將需求發外代工生產。代工企業一般多出現于發展中國家，或者是產業將要轉移的國家。
而目前的中國、現有的經濟形勢、和富士康的現有規模已經不適合再繼續代工經營模式。其一是人民幣升值、出口補貼減少、勞動力成本上漲、土地成本上漲、原材料成本上漲、新合同法的實施，代工賴以存在的低成本環境已不復存在；從國家的政策引導來看，國家已不大力支持低附加值企業、行業、和經營模式的存在（中國不但要做世界的工廠，還要做世界的服務、品牌、文化和資本運作中心）。其二，全球5~10年經濟危機即將來臨，這場危機已經摧毀了美國最大的5大投資銀行，說明因此次危機造成的財富大挪移十分嚴重，全球消費萎縮將成為未來數年消費市場的主題，富士康這樣嚴重處在關鍵環節的企業，生存必然舉步維艱，以致惠普股票下跌，連累富士康股票跌停。其三，富士康已經將代工做到登峰造極，再繼續做代工已規模不經濟，取得的增長也必然十分有限，相反，則會造成臺資企業更加激烈的生存拼殺。
富士康曾在2008年初作過試探性的戰略調整：即購買賽博直接進入電子市場；通過和阿里巴巴的合作創建網絡銷售平臺；招聘銷售人員，擬組建自己的銷售渠道和團隊。但伴隨著郭臺銘（富士康創始人兼最大老板，2008年7月再婚）的淡出直接經營，戰略轉型似乎又煙消云散。僅余一些非核心的鏈條繼續存在，如做物流的富士康獨資子公司富泰通。富士康擬向上下游渠道拓展的經營便宣告失敗。
2、（一個制造業企業）人才非本土化問題。
富士康在人事任用上的一個死結就是人才非本土化，在大陸55萬名員工中，竟沒有一個大陸籍經理，而同職位，臺干至少有幾百人。這難道是大陸人才欠缺嗎？未必，因為其它世界500強企業在大陸都有本籍高管，更何況在富士康工作10年以上的大學生和精英比比皆是。
問題出在富士康“無臺干不成席”的潛規則，無論什么活動，無論什么組織，必須要有臺灣人，所以老郭才會放心，哪怕哪個臺灣人職位并不高，能力并不強。
臺干充斥富士康內不但帶來了過高的工資支付成本（臺干大部分時間在大陸工作，但卻拿著高于臺灣水平的工資待遇）；而且臺干間為了相互傾軋，就必然拉幫結派；且臺灣人以“小氣和好色”聞名，也在一定程度上污染了企業環境。
3、薪酬激勵機制應適時適世而生。
富士康的薪酬激勵主要包括3部分：基本底薪（基本工資+住房補貼+伙食補貼）、加班費、績效獎（年終獎+持續服務獎）。其中基本底薪毫無競爭力，比如普工工資就是當地的最低工資水平，不過公司提供免費吃住。加班費嚴格按國家支付要求（1.5：2：3）發放，基本無可非議，但加班是可能受管控的，并受部門訂單影響。
富士康應改革績效獎的發放方式和評價標準。大陸籍員工改年度發放為季度發放，或每月發放，因為對一群低素質低工資的員工來說，1年1次的獎勵太過于遙遠，就好象共產主義一樣難以實現；更何況象我這樣的現金主義者兼月光族，年終獎的激勵不大；相反卻會因此每年多交至少數百元的稅。發放標準是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益。
相反，臺干可繼續執行年度發放慣例，并與公司績效直接掛鉤，因為只有他們才對經營效益直接負責。
4、整合臃腫的組織架構，去官僚主義。
富士康層級多而森嚴，分4大層級：經營層（師11~15），規劃管制層（師7~10），執行管制層（師3~6），執行層（師3以下，員級，不銓敘）。富士康有20%的員工是工程師，有10%的員工是技術員，而他們絕大多數都是非直接生產人員。由此可見，其間接人員比重之大，組織架構之臃腫，已嚴重侵蝕成本，并降低效率。
造成此局面的是富士康執行的獨有的獨立的分層的周邊組織架構系統。表面上看，將采購、資訊、關務船務、人資、經管財務等部門單獨出來，為整個集團內的各個廠部服務，有利于規模效應（如規模采購）和獨立核算（為誰服務就把成本算誰頭上），但卻因此造成了周邊單位的公務員情結，既是他們把自己當成老大人員，老大部門，進而造成廠內部門與周邊部門的重疊工作和溝通，其結果是資源的浪費、反應的鈍化和低效。比如簽核作業在富士康的進度不是以小時，而是以天來計算，如果簽核到部門高層基本是2~3周，未必都能搞定。
組織架構的另一問題是：某些組織設置較亂，崗位職責不分，從而造成下游部門工作量倍增。因為對于一個只要結果的領導來說，不管是哪個部門的問題，最終都會對生管、物控、采購的工作造成影響，而且富士康對外交涉部門的工作量和難度非常大，因為他們面對的是刁蠻的客戶、不近情理的海關公務員和悲慘卻又素質不高的供應商。所以富士康的物控、生管、采購離職率最高，因為他們在外已能獨檔一面，自然行情看漲。
富士康缺乏強大的稽核是其組織架構設置的最大敗筆。因為任何龐大臃腫的組織，都無法避免官僚主義。而對其根治，必須依賴強大而經常的稽核系統，就象一支軍隊必須要有憲兵的監管才能暴發出戰斗力一樣。但遺憾的是其稽核在那里我都不知道，因為事事算成本的富士康不可能養一個閑人，而稽核的價值很難從直觀的數據去評估，特別是在一個人治的環境中。
5、制度程序缺失。
郭臺銘和毛澤東雖然信仰不同，生活的時代和社會也不同，但有一共同點，就是相信自己，相信人治，所以他們至死都不建立團隊運作的制度程序，盡管富士康有一般企業無法比擬的質量管理體系和內審系統。
其結果是明顯的，部門內一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘獨掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。
程序制度的缺失可能為富士康的重大失誤埋下伏筆。
6、交期品質更重要？還是成本高于一切？
富士康的5大核心競爭力：速度、成本、質量、工程服務、彈性+附加價值。而事實上，在具體作業和考核中，成本幾乎高于一切，特別是在采購部門工作過的人幾乎都知道這一潛規則。
由此造成的后果是供應商素質不高，或偷工減料，進而造成生產返工、停線待料、甚至組成成品的報廢，當然最后結果自然是連續的加班，自掏空運費，客戶交期的不能達成，客戶抱怨、投訴、罰款和走失。
其實原物料設備可節約成本僅占2~5%，但停工、重修、報廢損失可能10倍于此，而客戶賠償或走空運損失可能百倍于此。所以非理性的砍價，并不一定可取。
7、松散邦聯制帝國的非標準化危機。
富士康是一個獨立經營、獨立核算、自成系統的松散邦聯制帝國，但他們卻共用一個法人或一個品名，此可能帶來嚴重的連帶危機。
三鹿事件就是一個典型。伊利或蒙牛僅僅因為一個營收不足1%的江西小分廠有微量的三聚氫氨，而造成整個集團7%的股票下跌，真可謂“一顆老鼠屎，壞了一鍋湯”。
為此，富士康要么將集團拆分為幾個品牌；要么對公司經營標準化，象華為那樣統一管理制度，統一薪酬福利，消滅可能帶來風險的地區差別，但這樣的可操作性并不強，因為華為僅在深圳有生產基地，僅生產通信設備，而富士康的生產基地幾乎遍布全球，每個分廠因人治、效益、產品造成不可彌合的差別，這本身就要求不能共用一個品牌。
8、政治家式的過分擴張。
郭臺銘不但是一個實業家，還是一個政治家。所以他十分看重和大陸政府的交好關系，自然也得有政治家式的承諾（到各地投資建廠）。不過，眼下的經濟危機好象并不利于過分擴張，因為這會造成其資金鏈斷裂。
所以從今年年初，富士康就凍結人力招聘，隨后凍結機器設備引進和擴廠建設，目前是向上收回采購權、處置庫存資產等等。我以為，這還不夠，富士康應趁現在房屋地皮還景氣的時候再賣掉其廠房和地皮，將全國各大園區進行有限收縮以縮小周遍服務單位成本，共用資源。同時，出售掉效益不好的子公司，以回籠資金。
9、供應鏈危機。JIT/ VMI
獨特的供應鏈和運作模式是富士康優于其他企業的特征之一。造成富士康供應鏈危機的原因很多，至少有如下三點：其一，不斷的敲筋吸髓式的砍價（名曰“COST DOWN”），已讓供應商生存維艱。其二，遠離產業配套完善的珠三角、長三角。其三，對供應商實施JIT、VMI交貨管理，此雖然對富士康有一定的成本節約，卻無法彌補富士康內的問題，而供應商的代價太大。事實上，供應商現在和富士康做生意已經無錢可賺。
如果可能賺錢，富士康一定會自制，肥水不流外人田嘛。
10、品牌、企業文化與認同危機。
富士康是一個視員工如機器的企業，所以他的執行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可。
所以從另一個角度講，正是因為他的企業文化（效率和紀律）成就了他的成功，同樣，他的企業文化也注定了永遠不會得到認可（可能等這一批受苦受難的臺灣人百年之后，連他們的子孫都不會認可）。這是否又回到以前，富士康必須轉變經營戰略，從代工走向自我品牌和渠道的經營上，才能百年常青永不倒。
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