為研發人員的薪酬管理量體裁衣
越來越多的高科技公司感到困惑，研發人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。
研發人員的薪酬管理存在相似的困境：一方面研發人員激勵不夠充分，人才不斷流失，公司儼然成了“黃埔軍校”；另一方面，現有的考核標準和薪酬激勵依據難以科學界定，公司試圖改進卻無從入手；人才流失導致企業核心技術及產品競爭力逐漸落后，業績下滑。
產生這樣困境的原因，可以用“粗放”二字來歸納。這些公司大多沿襲行業起步和公司初創階段的做法，通過直接考核研發人員所負責產品的銷售量，采用“低底薪、按產品銷售毛利進行高提成”的方式來激勵研發人員，或者直接對研發項目進行定價，產品開發成功后按照“定價”進行激勵。這些結果導向的做法曾經是網羅創業型人才的功臣，但卻在近年來頻頻失效。
今天的研發人員工作成果已經很難直接量化。首先，研發工作涉及面越來越寬也越來越前沿，并非每個研發項目、每位研發人員都能直接產生經濟效益，甚至在中短期內連技術成果都看不到；其次，即使是“短平快”的產品研發，其最終的財務結果與市場的需求，以及銷售人員的工作密切相關。結果導向的考核和激勵方式往往使研發人員激勵導向錯誤。我們常常聽到企業的抱怨：難度大或銷量小的產品項目沒人愿意承擔；各研發小組只對自己開發的產品研發進度負責，對其他事情完全失去興趣；研發人員為確保個人收入，不愿意向其他人共享經驗和成果；新招聘開發人員只能自己摸索，浪費大量時間和試驗材料。各公司對于技術研發人才的挖角行為不斷升溫使得原本穩定的研發隊伍岌岌可危，因此，“希望檢視研發人員的績效考核與激勵方式，保留企業核心人才，增強企業的核心能力，從而繼續提高和維持企業的優秀業績”成為眾多高科技公司共同的咨詢需求。
那么，應該怎么樣為研發人員設定合適的考核和激勵方式呢？在這里，“量體裁衣”是關鍵詞。從我們多年積累的行業數據庫以及經驗中發現，研發人群與其他工種相比存在特殊性，而且各公司的研發項目和團隊又存在很大差異性，所以并沒有一個“放之四海皆準”的研發人員考核和激勵的模型。各公司應該結合外部競爭力、內部公平性、激勵導向等原則以及本企業特點來進行尋找適當的解決方案，首先可以從以下三個方面入手考慮：
注重薪酬水平與行業接軌
這是研發人員薪酬管理的首要考慮要素。研發人員學歷知識層次高，自我尊重意識強，但相對非技術人員而言，卻不善表達個人感情。同行紛紛提高待遇吸引優秀人才，如果公司仍然保持相對低的收入，研發類人才往往會根據各種渠道獲取信息并用“腳”投票。公司急需要了解行業的薪酬水平，尤其是本公司研發人員固定薪酬在行業中的競爭力水平，對于確實落后于目標比對市場水平的員工薪資進行調整，以建立與鞏固自身在人才爭奪上的薪酬優勢。在這方面，參加人力資源咨詢公司的行業薪酬調研是一個比較可行的辦法，當然公司也可以通過招聘、離職面談等多種渠道進行了解。
研發人員的薪酬設計要義在于平等而不平均
我們常說薪酬體現崗位價值，邏輯思維嚴密的研發人員，往往比其他工種更加關注薪酬給付的標準是否公平。有些公司的基本工資調整缺乏制度，有經驗的員工和新手之間工資差距比較小，體現不出能力及年資的差距；也有些公司純粹采用論資排輩的方式擬定工資，這些都直接導致優秀員工的抱怨甚至憤然離職。我們的建議是，公司迫切需要采用科學公立的工具開展職位分析與評估、建立職等體系并進行人崗匹配，以支持包括研發人員在內的全司人員薪酬管理。職位評估考慮要素包括專業知識及運營知識、對運營影響程度及范圍、解決問題復雜程度等，在人崗匹配過程中還需要綜合考慮具體人員的資質能力、既往績效等多方面因素，在此基礎上進一步結合實際情況檢視本企業內的公平性，最終參考各層級的市場付薪水平建立相應薪酬體系，才能科學體現各崗位人員的相對價值，保留核心研發人才。
長遠、科學并全面地規劃對研發人員的工作考核
運用變動獎金進行激勵，將直接引導研發人員的工作積極性。以偏概全，短期視角不適合研發人員的工作考核，否則將導向研發工作追求短期直接個人經濟效益，爭奪研發難度小、周期短、市場需求高的研發任務，厭惡難度大、周期長、現有市場需求少的產品，對公司的核心業務發展和積累產生負面作用。針對這個最難解決的問題，需要從業務流程入手進行改革：首先，根據產品種類進行產品線整合，改變研發人員單打獨斗現狀，產品線經理負責產品線的規劃和發展，產品線內根據工作需要進行專業化分工合作；其次，采用目標分解法進行考核和獎金激勵，公司考核研發部門整體目標完成情況，將獎金包先發放到研發部門，部門再分解到產品線，產品線分解到項目組，以此類推到研發人員個人。其考核內容，產品市場業績提成可以適當保留，但比重應該大大降低，更多加入針對研究工作特性的考核標準，比如項目完成的時間目標、質量目標；對于公司需要鼓勵的產品創新行為，通過設置專利專項獎金，老帶新、團隊經驗共享者獎勵等常設的專項獎勵，多角度綜合衡量與激勵研究團隊及人員的工作績效。
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