人心散了，CIO如何帶好隊伍？
槍桿子里出政權(quán)，CIO在外面要打勝仗，就必須培養(yǎng)自己的隊伍,一支堅強的隊伍是CIO賴以在外面拼殺的嫡系部隊和利益同盟。可這年頭，CIO們普遍反映“人心散了，隊伍不好帶”啊。這不，幾個CIO湊到一起，說起了帶隊伍的問題：
我們那里有個小伙子，是我親手招進來的，我很看重他，刻意地讓他去參與項目，可他這個人脾氣很怪，對人情世故很不了解，跟別的部門溝通起來很困難，經(jīng)常遭到業(yè)務部門的投訴，說他不會說人話;
我們那里現(xiàn)在是青黃不接，前幾年因為制度原因沒進什么人，近兩年大量的招聘畢業(yè)生，但這些畢業(yè)生只懂技術(shù)，對管理沒有興趣，也沒有項目管理的經(jīng)驗，現(xiàn)在我們的項目很多，但因為找不到合適的人去負責，很多只能晾在那里;
我們的ERP上線以后，原來實施的幾個核心人員都被別人挖走了，人家給的工資是我們的兩倍還多，我們也只能眼睜睜看著辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人才流失;
現(xiàn)在的年輕人真是不好管，說輕了沒用，說重了人家扭頭就走，撂下個攤子沒人管，嚴重的再給你弄點什么軟件炸彈，那就更麻煩了。
現(xiàn)在的年輕人太勢利了，每天不說干多少活，光想著掙多少錢，經(jīng)常跟你去要待遇，不能滿足需求，過幾天就走了，頻繁跳槽，根本沒有長遠的計劃。
我相信，類似的抱怨還會有很多。去年，筆者在對中央企業(yè)的一個調(diào)查中也反映出，IT人員管理是CIO們遇到的一個主要困惑。如何帶好、用好、維護好這支隊伍，在關(guān)鍵時來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝，成了今天的CIO們必須認真對待的問題之一。
IT員工的特性分析
老子說：“治人事天，莫若嗇。”嗇，收割莊稼，農(nóng)事也。治人事天，最好像農(nóng)事那樣，順應天時地利，順應莊稼的自然成長規(guī)律而作，決不可拔苗助長，有違自然規(guī)律而胡為。管理也一樣，必須順應規(guī)律來進行管理，也不可有違人性、物性的規(guī)律拔苗助長，強制推行。要管好IT員工，CIO們首先要分析今天IT員工所具有的基本特性，然后才能夠?qū)ΠY下藥，有的放矢。
準確一點講，IT人員是這個時代典型的知識型員工。對任何企業(yè)來講，知識型員工的管理都是一個全新的挑戰(zhàn)，與以往的職業(yè)者相比，知識型員工往往具有獨特的價值觀念和需求模式：有明確的奮斗目標，注重自身價值的實現(xiàn)，并期望得到組織和社會的認可，利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動增值的需求、個人成長和發(fā)展的需求等比較強烈。而且他們大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓，熱衷于追求多變的挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作，而不希望終身服務于一個組織，一旦現(xiàn)有的工作缺乏足夠的吸引力，或失去個人成長機會和發(fā)展空間就會毫不猶豫的跳槽。
這些只是知識型員工的一般共性，對于目前公司在職的IT人員來說，大多數(shù)是七、八十年代出生的二、三十歲的年輕人，他們更有自己的個性：思路活躍、上進心強，最看重自身的學習能力和創(chuàng)造能力;IT技術(shù)敏感性高、責任心較強、比較敬業(yè);但與此同時，他們也存在急功近利、比較自我，比較固執(zhí);人際交往敏感性低、不善溝通、心理承受能力差、商業(yè)意識和管理意識比較低等問題。這些特點既有IT行業(yè)本身的特征，也有這代人成長的烙印。這樣不安分、不成熟的特性，再加上外界的頻頻誘惑，對很多年輕的IT人員來說，在一棵樹上吊死是一件難于理解的事，甚至是一種恥辱，這更增加了管理的難度。
IT員工的價值取向分析
雖然上面分析了IT員工的一般特性，但籠統(tǒng)的去評價員工如何管理難免會掛一漏萬，在尋找措施前先做一個簡單的二維分解有助于我們將員工加以分類。如果我們按照工作能力和工作態(tài)度兩個指標建立一個坐標體系，可以將員工分為四類，如下圖所示：
第一區(qū)間：能力和態(tài)度都比較好，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作筆記本型員工，小巧靈便可隨身攜帶(忠誠、態(tài)度好)，而且能力絲毫不遜色于很大的機器(能力強)。
第二區(qū)間：能力很強，但態(tài)度較差，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作鍵盤型員工，經(jīng)常需要敲打敲打，不敲打就不給你干活。
第三區(qū)間：能力和態(tài)度都很差，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作軟盤型員工，基本可以淘汰，被更新的設(shè)備代替了。
第四區(qū)間：能力一般但態(tài)度很好，套用一個IT產(chǎn)品，可以將這類員工比作內(nèi)存型員工，可以培養(yǎng)一下，經(jīng)常給他機會學習、鍛煉，讓他不斷擴容、升級。
除了第三區(qū)間的員工可以考慮逐漸淘汰之外，其余三個區(qū)間的員工要想管好CIO還是要費一番心思的。#p#
IT員工管理的“五力”模型
牛頓第一定律表明：任何物體都保持靜止或勻速直線運動狀態(tài)，直到其他物體對它作用的力迫使它改變這種狀態(tài)為止;第二定律表明：物體受到外力作用時，物體所獲得加速度的大小與合外力成正比，與物體的質(zhì)量成反比，加速度的方向與合外力的方向相同。如果把這一定律應用到員工管理上來，結(jié)論仍然是有效的：任何一個新進入職場的員工都是積極向上的，直到外界的阻力迫使他改變這種狀態(tài)為止;員工受到外力作用時，所獲得的成長速度大小與合外力成正比，與員工的承受能力成反比，成長的方向與外合力相同。
身處職場的每一個員工都會受到來自各個方向的力，其中既有動力，又有阻力，還會有壓力和摩擦力，如何讓員工順利成長，穩(wěn)固自己的大本營，CIO需要掌握一些“力學”技巧，學會“四兩撥千斤”的本事。我們不妨模仿波特教授的成果，做一個CIO管理員工的“五力”模型。
1、推動力：薪酬激勵
富有競爭力的薪水一定是CIO激勵員工的最基本條件，不論這個員工處于哪個區(qū)間。傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門恰巧處于傳統(tǒng)企業(yè)與代表高科技的IT行業(yè)的交叉點上，IT部門的人員往往拿著傳統(tǒng)企業(yè)平均水平的工資干著在IT企業(yè)可以拿到高薪的活兒，沒有一個可以維持心理平衡的薪酬，隊伍自然不會穩(wěn)定。
多年來，中外眾多企業(yè)的管理實踐證明，薪資福利依然是最重要的人才激勵因素和手段，僅對薪資福利不太滿意雖然不會使員工馬上離職，但對工作績效肯定有影響。如果沒有一定競爭力的薪資福利，肯定不太容易招聘到需要的員工，即使照過來，也多半會把你這里作跳板，一旦有好的機會立刻就用腳投票，一走了之。所以，對CIO而言， “薪資福利不是萬能的，但沒有科學合理的薪資福利制度是萬萬不能的!”
傳統(tǒng)企業(yè)薪資制度多是以行政管理級別和資歷為基礎(chǔ)建立的，與IT行業(yè)的薪資“行規(guī)”、薪資水平有較大差異，CIO要考慮的是企業(yè)現(xiàn)行薪資福利體系如果不利IT員工的招聘和留任，應如何改進、完善?這確實是考驗CIO的一個難題。
為解決這一難題，成功的CIO們因地制宜，各顯其能。李寧公司前任CIO龐宏在薪酬方面積極與公司協(xié)商，爭取為IT技術(shù)人員“開小灶”，要求公司支付給內(nèi)部IT顧問的工資要從IT行業(yè)整體考慮，不要僅限于傳統(tǒng)行業(yè)的薪酬水準。李寧公司人事部門針對這一建議，對全國IT顧問平均薪水反復調(diào)查，最終在總經(jīng)理的支持下，為IT員工們提高了待遇，有些資深I(lǐng)T顧問的工資有可能比公司中高層領(lǐng)導還高。但由于體制的限制，“開小灶”在很多企業(yè)中確實難以實現(xiàn)，于是很多CIO帶領(lǐng)隊伍將IT部門獨立，脫離企業(yè)獨立創(chuàng)辦公司，除了繼續(xù)維持本企業(yè)的IT建設(shè)和服務之外，還主動到市場上去尋找機會，用帶來的收益提高員工的待遇，雙匯軟件、一汽啟明、上海寶信軟件等公司就是其中的代表。
2、拉動力：目標牽引
當然，對大部分的CIO來說，自己都不能確定下屬員工的薪酬收入，這種情況下，就要盡可能多的為員工創(chuàng)造寬廣的晉升路徑，讓不同類型的員工都有屬于自己的成長空間。從目前看，企業(yè)內(nèi)的IT人員有技術(shù)、管理和業(yè)務三條不同的升遷路徑和成長階梯，如下圖所示：
技術(shù)路徑：助理工程師隨著資歷增長和個人表現(xiàn)，會被提升為工程師，然后晉升為資深工程師，最后可以成長為架構(gòu)師，資深架構(gòu)師等，成為CIO在技術(shù)上的左膀右臂。
管理路徑：從系統(tǒng)實施人員、項目助理、項目經(jīng)理、IT主管，最后晉升為CIO，如果做得好還可以在其他高層管理崗位上馳騁。
業(yè)務路徑：系統(tǒng)實施人員、流程專員、業(yè)務管理員，然后升為業(yè)務主管，由于具有信息的視角，他們往往比傳統(tǒng)的業(yè)務管理人員具有更強的適應力。
在這種情況下，CIO一方面要鼓勵員工學習業(yè)務知識，鼓勵I(lǐng)T人員不光要懂IT技術(shù)，還要懂業(yè)務、學管理，逐步培養(yǎng)懂業(yè)務和IT的隊伍，跟隨企業(yè)的業(yè)務發(fā)展及時地介入各個核心業(yè)務管理系統(tǒng)，讓公司一步步地提高對IT的認知度，也為IT人員成長鋪平道路。
另一方面，CIO也要從員工的個人職業(yè)規(guī)劃角度解決人員流失的問題，根據(jù)每個人的特點幫助他們進行職業(yè)規(guī)劃，減少他們對未知前途的迷茫和失落感。李寧公司前CIO龐宏就為每個員工設(shè)計了符合自身個性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他把現(xiàn)有信息技術(shù)部的人員控制在25—35個之間，并把員工分為3個小組：ERP項目組、零售管理項目組和系統(tǒng)網(wǎng)絡組，每個員工根據(jù)自己的興趣在一個轉(zhuǎn)身的領(lǐng)域發(fā)展，這使每個員工的工作更加專業(yè)，未來發(fā)展前途更加明晰。
3、向心力：文化感召
人是感情動物，對今天的很多IT員工來說更是感性多于理性，要想穩(wěn)定他們的心，CIO要在文化感召這個向心力方面下點功夫，用環(huán)境留人，用感情激勵人。這一點對那些“筆記本型“員工更為重要。
曾經(jīng)看到一個企業(yè)老總關(guān)于企業(yè)文化的一個精辟總結(jié)：“任何物質(zhì)形態(tài)的東西，發(fā)展到一定程度以后，如果不上升到精神層面的話，就很難再發(fā)展起來;在生產(chǎn)領(lǐng)域，物質(zhì)與精神對接的是品牌、是文化;在一個大的集團里，行業(yè)不同、企業(yè)不同、地區(qū)不同，對接起來的精神的東西就是共同的企業(yè)文化” 。她認為：
經(jīng)營好=偶然成功
經(jīng)營好+管理好=必然成功
經(jīng)營好+管理好+企業(yè)文化好=成熟并受人尊敬
企業(yè)文化是一個很怪的東西，看不見摸不到，但每個人又都能夠親身感受到，能夠營造好一個屬于自己的部門核心文化，是CIO激勵員工的重要一環(huán)。這里我們看一下均瑤集團CIO吳大為是如何做的，從中或許可以得到些啟發(fā)：
上海這么大的一個碼頭，很多跨國公司，我們憑什么留住人才呢?許以高官和高薪嗎?這一招大家都會，我們能給，別人比我們給得更高。靠事業(yè)嗎?我們的事業(yè)跟人家比起來可能太小兒科了。我思前想后，覺得只能靠感情，這個是最不容易模仿的。剛接手這個公司的時候，我用了1年的時間，與同事溝通感情。由于領(lǐng)導換得太頻繁，大家對新領(lǐng)導都有點怕。當時我和大家一起辦公，我在里面，同事在外面，外面掉根針都能聽到。這不是我所希望看到的，我永遠不希望我的部下怕我。就像張飛似的，整天鞭打士兵，這樣的隊伍沒有戰(zhàn)斗力，最后也被士兵給害了。我在想怎么能改變這種現(xiàn)狀呢?為了創(chuàng)造跟大家接觸的機會，首先得拉開距離。當時我跟老總申請搬到了樓上的辦公室，有什么事情，可以到我辦公室來談。如果在一起辦公，你老是去找領(lǐng)導，別人會以為你去跟領(lǐng)導套近乎呢，有些事同事就不會主動找我。就這樣，慢慢地他們自己有些生活問題、工作上的問題會主動找我傾訴。我在幫助別人的時候，自己也在成長，也在積累經(jīng)驗。另外，作為領(lǐng)導不要怕你的部下進步，甚至超過你。我要他們每個人都要培養(yǎng)自己的核心競爭力，考注冊會計師、到學校深造等等，我都支持。他們有更好的發(fā)展機會，我也不會阻攔他們。在我手下，走出了三個新的CIO。很多人到我這里挖人，這說明我這里的人強。
4、摩擦力：懲罰約束
CIO在激勵員工的同時還要加以必要的懲罰，激勵為主是通過激發(fā)員工的工作熱情來提高工作效率;懲罰為主是通過嚴懲來規(guī)范員工行為，使員工在制度約束下集中精力工作。對于那些“鍵盤型”的員工更是如此，需要敲打敲打才能出成績。
一個企業(yè)的處罰制度就好比是一座火爐，如果員工碰到了它就要被燙手，就得受罰。但火爐的存在卻并不是要使員工被燙，而是使員工得以聚集取暖，感受溫暖，獲得熱量。處罰制度的合理性非常關(guān)鍵。太苛刻了就象爐火過旺一般，既使取暖者感到焦熱而寧愿避到冷僻的角落，亦使從它旁邊而過者有被兇猛的火焰灼傷的危險。但太寬松了就象奄奄一息的爐火那樣，既使取暖者感受不到溫暖而離去，又使有意趨近它者顯得肆無忌憚。
對今天的很多IT員工來說，恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都認為自己比他人甚至領(lǐng)導聰明，所以當他面對頂頭上司時，內(nèi)心會有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。面對這樣的下屬，CIO也往往容易帶有偏見。對待這一類的員工，CIO要多以朋友式的平等交流問題和看法，會使他們有被尊重的感覺、獲得一種心理滿足感，員工會感覺到這樣的領(lǐng)導可信賴，能夠解決問題，這樣的處罰，是在幫助員工、肯定員工、表揚員工、激勵員工。這樣的解決是化消極為積極，化被動為主動，化問題為機遇，化失敗為成功，化約束為激勵。
5、壓力：吐故納新
合理范圍的人員流動率(5-15%是最優(yōu)的流動率)對企業(yè)是有利的，這樣的流動率可以保持企業(yè)良好的人員“新陳代謝”機制，通過新鮮血液，在一定程度上避免思維的同質(zhì)化，同時對部分比較差的員工也是一個警戒，對那些“軟盤型”的員工必要時要扮演黑臉，淘汰一些以保持整個隊伍的健康和公平。
但更多的時候，CIO面對的是人員得主動離職，這時候就需要CIO采取一些措施了。對待人員流動，尤其是核心人員流動，很多CIO第一步要做的都是盡力挽留。其實很多時候，“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，員工如果真想走，無論采取什么辦法都是無濟于事。因此，CIO在積極為員工創(chuàng)造空間、爭取待遇的同時也要做好日常的準備，只有未雨綢繆才不會在危機發(fā)生時亂了手腳。
首先，盡量穩(wěn)定核心隊伍。20/80定律在員工管理中同樣適用，因此CIO要將員工按照重要程度加以區(qū)分。CIO要隨時明確地分辨出哪些員工是骨干，一定要千方百計地挽留;哪些人的離去帶來的損失是可以承擔的。這樣，才能夠在IT人員離職時，迅速采取合適的應對措施。
第二：將一切工作流程化、標準化，劃小工作職責，減少對于個人能力的依賴性，從而降低用人風險。
第三：做好人才災備。要在平時鍛煉員工的多項技能，使每個崗位都有多個人員可以承擔，絕不會因為一個人的流失影響整個工作計劃。
只要CIO把主要的時間、精力、資源等放在精細選人、精益用人、精心育人三個環(huán)節(jié)上的時候，留人才不會成為困擾，到那個時候，不管誰要離開，都能平靜應對。
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