“做經營分析不要光堆數據，要有洞察，要能找到業績增長機會”。這是很多公司的要求，然而卻讓同學們犯難：到底該怎么弄？怎么就從數字里看到機會呢？

在給企業做經營分析培訓的時候，陳老師有一個保留例子，詳解解答了這個問題，今天介紹給大家。

問題背景

某企業有100間門店，平均每間門店貢獻120萬年收入，全年1.2億收入。現在想在下一年增加50%，達到1.8個億，該怎么做？

你是不是毫不猶豫的回答：

1、多掙1.8-1.2=0.6個億=6000萬

2、每個店平均貢獻120萬

3、6000/120=50，開50個新店，搞掂！

如果你沒有這么草率，恭喜你，已經過了第一關

因為這里要考慮的問題太多了：

1、120萬是年度平均，只有1月開起來才夠這個數。

2、120萬是所有店平均，新店/老店是否一樣？得分開看

3、120萬是所有店平均，大店/小店是否一樣？得分開看

4、6000萬增長，需要多少投入，是否收支平衡？

5、是否一個城市扎堆太多，導致效益下降？

6、老店的增長空間，可能有多大？需要測算

7、如引入新渠道（比如美團/抖音），對店鋪BUFF有多少？

這就是經營分析，從報告結果到賦能業務的關鍵：

1、對業務發展的方向，有判斷

2、對各類業務發展能力，有評估

3、對潛在方案的投產比，有考量

主動思考：“如果這樣做會怎樣？”比翻來覆去念同比環比，有用的多！

要注意的是，這里的問題其實有四類，需要分別解決（如下圖）：

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業務標簽問題

問題一二三是典型的業務標簽問題，即：我們是否了解業務差異，不要被平均值迷惑。比如實體店，就要考慮：

1、所在城市

2、新店/老店

2、區域/位置

3、營業面積

5、裝修水平

等因素。這些因素可以做成標簽，方便數據對比（如下圖）：

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而如果是線上投放，要考慮投放渠道、投放形式等因素，可以做成標簽如下圖。線上如果有用戶轉化的過程數據，也可以納入指標體系，用來輔助判斷業務情況。

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打上標簽以后，冰冷的：收入、毛利、訂單數量等指標，才能和具體的業務動作掛鉤，才能深入分析

投入產出問題

問題四是典型的投入產出問題。投入產出分析的關鍵，是要拆分資源用途，區分：

• 固定投入（門店、直播間、品牌廣告、員工工資等）
• 可變投入 （促銷禮品、優惠券、積分、單筆優惠等）

固定投入更像基礎建設，每一類基建投入，需控制總量，避免回本困難。而可變投入是直接和訂單相關的，必須考核投入產出的收益。如果投下去資源沒有見到額外增長，就得復盤投入價值（如下圖）。

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精細化投入產出分析很有必要，太多企業，死于：

1、營銷費用失控

2、基建過度，回本困難

3、打折過度，入不敷出

固定投入帶來長期效益，可變投入代表短期效益，兩者不可偏廢。

邊際效益問題

問題五、六是典型的邊際效益問題。當業務規模增大，必須考慮：“是否產能過剩，邊際效益下降”

這時候，要看細節。比如城市門店數量問題，可以拆分城市，關注已經出現新開店邊際收益下降的城市。不等到ROI變負，便可以控制業務體量。而新興城市可以先監控（如下圖）。

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潛在方案問題

問題七是典型的潛在方案問題。潛在方案，一定要：留足資源，組織測試（而不是試圖強行捏數據）。在做整體預算的時候，留下測試的費用/人力資源。定好測試需達到的目標，這樣后續就能檢驗，新業務是否真的有用，實踐出真知！

此時，還需要做：

1、測算測試結果的投入產出比

2、評估測試過程的優化空間

3、推算：如果擴大范圍，預計投入產出

這樣就能輸出相對完整的潛在方案評估結果。

方案綜合分析

有了以上分打析基礎，當業務提出新方案時，就能快速分辨問題

1、是否錯誤估計了渠道的投入產出數據

2、是否沒有考慮邊際效益遞減問題

3、是否沒有注意不同類型渠道/商品/客戶的區別

4、是否沒有考慮投入產出結合，忽視投入因素

5、是否沒有考慮優化細節，存有大量優化空間

當然，我們是可以自己提業務機會點的，比如：

1、我發現，有投入產出很好的門店類型

2、我發現，有投入效果明顯的活動

3、我發現，有邊際效益尚未遞減的渠道

4、我發現，有待優化的轉化路徑細節

5、我發現，有實驗成功的案例可以推廣

這些要素組合出來，就是可以提出的機會點。之后就可以和業務交流，看是否有做大的可能性，是否需要資源支持。很多時候，經營分析人員即使不剔除全新的方案，能對機會點做好資源測算，也是一個很大的幫助了。