我們對頂級首席風險官(Chief Risk Officer，簡稱CRO)的采訪揭示了金融機構的風險領導者可以采取哪些做法來擴大其影響力，并在持續變化中增強企業的韌性。

僅在過去的幾年里，一系列前所未有的、快速變化的威脅就擾亂了各企業。公司，尤其是金融機構，如何應對這些復雜風險，具有深遠的影響。

新冠疫情對信貸模式造成了嚴重破壞，而社交媒體在加速銀行向實時運行轉變的過程中發揮了主導作用。后者暴露了一種系統性風險，要求銀行重新思考其流動性和利率模型。

在金融機構中，沒有人比首席風險官更能感受到這些變化。傳統上，這些首席風險官專注于處理金融風險，并限制信貸和市場損失——這兩者對確保機構對客戶和整個經濟體的安全都至關重要，但隨著時間的推移，一個新的時代出現了，在這個時代中，首席風險官在提高盈利底線的壓力下，面臨著更大的非金融風險。當今不斷變化的風險環境再次給首席風險官帶來了新的壓力和要求。

要想在當今取得成功，首席風險官需要發揮更大的影響力，并管理更多的風險。他們需要在開展業務的同時，應對來自監管機構的日益嚴格的審查。最重要的是，他們需要在機構中嵌入面向未來的韌性。正如英國耆衛保險公司(Old Mutual Limited)首席風險官理查德·特里格斯(Richard Treagus)告訴我們，韌性已成為指導首席風險官辦公室和領導層的北極星：“我們作為首席風險官真正需要證明的是，企業韌性得到了尊重、是健康的，并且是一個高度優先事項。”

為了了解首席風險官的職責正在發生怎樣的變化，以及出色的風險領導者現在需要具備哪些思維、技能和最佳實踐，麥肯錫對全球主要金融機構的30多位現任和前任首席風險官進行了深入采訪和調查;這些受訪者每個人都至少擔任過五年的首席風險官。

通過這些討論和我們自己的見解，我們總結出了當今成功首席風險官的六大關鍵習慣：

1. 他們明確自己的風險和韌性目標及愿景，并倡導建立一種風險意識文化。

2. 他們投資、賦能并培養下一代風險領導者及其他領導者。

3. 他們通過與其他高層領導和董事會深入合作，在風險之外引領業務、韌性和風險目標的實現。

4. 他們將監管機構視為合作伙伴，并保持完全透明。

5. 他們專注于只有首席風險官能完成的工作，通過整合整個企業的見解來預測未來威脅，并增強韌性。

6. 他們持續監測自己的個人工作效率，并采取措施管理時間。

其中許多習慣可能看起來并不陌生，但首席風險官對其的運用程度卻各不相同。首席風險官告訴我們，這些習慣應適用于所有決策。確實，遵循這些習慣的首席風險官比其同行更有可能更有效地管理風險，并在他們領導的機構中嵌入韌性。

習慣1：明確風險和韌性目標及愿景，并倡導建立風險意識文化

鑒于潛在風險的范圍不斷擴大，現在比以往任何時候都更需要金融機構風險職能部門的員工擁有一顆北極星。這一指導原則是對企業有關風險和韌性的長期愿景、使命和目標的理解——以及與之相匹配的風險文化。最有效的首席風險官會不懈地追求這顆北極星，并持續評估企業是否正在遵循它。

為了找到這顆北極星，首席風險官需要超越監管合規和銀行保障的思考范疇。雖然這兩者仍然至關重要，但它們作為風險職能的關注重點已不再足夠。

首席風險官邁出的良好第一步是反思以下問題：公司的總體戰略是什么?我們的企業如何通過我們的商業模式實現差異化?哪些領域對我們來說最重要?我們的利益相關者最關心什么?成功是什么樣的?一個經常幫助風險企業回答這些問題的首席風險官可以顯著提高機構的認知度和參與度。

對于一些首席風險官而言，北極星在使命宣言中得到了明確闡述。一個風險團隊利用來自高層領導、業務負責人和風險團隊的360度反饋來制定使命宣言。另一位首席風險官告訴我們，他的企業特意將使命宣言分為三個部分：為整個企業設定標準，與董事會和首席執行官合作以最大限度地提高資源投入資本的回報，以及滿足監管和外部標準(包括為股東和服務社區)。還有一位首席風險官報告說，他們機構的集結號可以用一個詞來概括：信任。他們所做的每一件事都必須增強客戶和員工對機構的信任。

在價值主張上達成一致可以為風險職能部門帶來好處。我們采訪的一位資深首席風險官表示，與管理層、股東和銀行服務的社區保持一致的價值觀，不僅可以揭開風險的神秘面紗，讓人們更好地理解風險，而且還有助于提供犯錯的余地。他說，如果利益相關者看到你們的價值觀和他們的價值觀是一致的，那么“他們會給你們很大的自由度去犯錯，去度過困難時期”。

有了愿景，首席風險官就可以在整個企業中倡導風險文化，并培養一種與他們的目標和愿景相符的風險意識文化。法國巴黎銀行(BNP Paribas)首席風險官弗蘭克·羅西(Frank Roncey)解釋說：“我的主要關注點之一是維護銀行的風險文化，這種文化到目前為止一直很好地為我們服務。這并不意味著我們必然保守;這意味著我們嚴謹、要求高且細致。”羅西將自己視為“圣殿的守護者”，而他的董事長則將風險團隊視為“銀行的天使”。

“除此之外，”羅西說，“我的任務還包括確保這種文化能夠代代相傳。這是通過在企業最高層基于原則的風險決策，以及通過就決策進行清晰溝通、從風險事件或我們的錯誤中吸取并分享經驗教訓，以及向年輕同事解釋我們的決策來實現的。”

一位首席風險官會通過讓團隊知道“如果你告訴我一個風險問題，而該問題隨后爆發了，那么那就是我的問題。如果你沒告訴我，那就是你的問題”，來鼓勵透明和及時上報。

建立使命、愿景和風險文化并非一蹴而就;這也不容易。一位首席風險官將其描述為一場“文化之旅”，風險和韌性原則慢慢滲透到企業的各個層面。自2017年起擔任第一公民銀行(First Citizens BancShares)首席風險官的洛里·魯普(Lorie Rupp)采用了一種創造性的方式來倡導風險文化。“我們在史密斯菲爾德找到了一個出納站的照片，照片中的出納窗口上有欄桿。那是1898年的風險管理。我們從一開始就一直在管理風險。然后我開始講述這個故事，每個人都邀請我和他們的團隊一起分享。這變成了一場小型路演，目的是為了讓大家明白風險管理是我們每天都在做的事情。”

將風險融入企業的愿景，并持續培養它，首席風險官們提升了自己的角色。這一角色已經從傳統的風險管理轉變為一種由韌性文化推動、并在許多方面引領增長的角色。但這種變化并非沒有一支為應對當今前所未有的變化而建立的團隊就無法實現。

習慣2：投資、賦能并培養下一代風險領導者及其他領導者

在當今日益復雜的風險環境中進行管理的要求，需要首席風險官建立一個能夠應對當前挑戰的團隊。這就是為什么首席風險官要培養下一代風險領導者——并最終培養整個企業。他們通過建立多元化的團隊、向團隊授權、賦能，以及從一開始就規劃領導力發展和繼任計劃來實現這一點。

首席風險官們告訴我們，多元化中最關鍵的方面是思維方式的多元化。要實現這一點，就需要結合不同的背景、經驗和技能組合。

首席風險官還表示，隨著非傳統專業人員學習風險知識，他們會將自己的經驗和觀點帶入團隊。許多領導者會有目的地在風險和第一道及第二道防線之間調動員工。這樣做可以讓他們獲得更廣闊的視野，同時更容易吸引外部人才。角色轉換也需要在風險職能部門內部發生。同樣的原則也適用于地域。通過在地理足跡范圍內輪換風險專業人員，企業可以為團隊成員創造分享見解的機會，增加實地視角，同時強化風險文化。

建立一支面向未來、富有韌性的風險團隊的另一個關鍵要素是直接對他們進行投資。首席風險官告訴我們，他們平均將34%的時間花在風險職能部門的成員身上。這樣，他們就能了解團隊的優勢和劣勢以及其自然領導者。

對于西班牙國家銀行集團(Santander Group)首席風險官馬赫什·阿迪蒂亞(Mahesh Aditya)來說，在危機期間與企業中的領導者保持密切聯系可以提供重要的見解。阿迪蒂亞表示，在穩定時期，領導者往往看起來很強大，但在危機中，一些人會表現出軟弱和猶豫不決。“他們是本能地領導，還是尋找責怪的對象……對我來說，這是對領導者的第一次真正考驗，”他說。

這是一個學習和發展的過程。許多首席風險官(Chief Risk Officer，CRO)告訴我們，他們會持續與員工溝通，以提供反饋。他們希望員工不僅能接受反饋，還能主動尋求反饋。成功的首席風險官會通過自己主動尋求反饋來樹立這種行為的榜樣。“這營造了一種有意示弱和開放成長的態度，也讓其他人這樣做變得理所當然，”一位前任首席風險官表示。

或者，正如前任Ally Financial首席風險官Jason Schugel所說，“作為領導團隊，我們會有一些令人不適的對話。這沒關系。但如果我們不進行這些對話，我們就不會有任何進步。”

首席風險官會從初級風險專業人員中挑選出表現優異者。他們為這些人員的未來成長以及在風險企業內部或外部的職業發展做好準備。在日常工作中，這可能包括向他們展示企業的高管團隊、業務領導者，以及在某些情況下還有董事會。

與其他C級高管職位一樣，會議、晚宴和其他活動都是首席風險官介紹下一波人才的地方。首席風險官會讓他們的頂尖人才發光發熱，進行展示，并回答問題。例如，Brian Leach在花旗集團發起了“風險領域女性”計劃。該計劃旨在通過培訓和增加曝光度來提升女性地位，為她們在風險領域及其他領域的高管職位做好準備。

對于許多感到責任重大的首席風險官來說，將工作交接給初級團隊成員可能是一項艱巨的任務，但正如前任高盛首席風險官Craig Broderick所說，“你不需要為自己的職位而辯護;如果[初級風險合作伙伴]成功了，你也會成功。”他補充道，“在這方面，首席風險官不應該感到不安。對于一個成功的企業和一個成功的人來說，榮譽是綽綽有余的。”

除了建立一支頂尖的風險專業人員團隊外，培養人才的目標還在于培養出未來的首席風險官。首席風險官在上任第一天就考慮繼任計劃并不罕見。一開始，可能沒有明顯的候選人或領跑者，也可能不會立即出現。然而，首席風險官可以通過與風險團隊分享見解和建立個人關系來培養候選人。

最終，這些舉措通過賦予領導者在必要時進行委派的能力而得到回報。表現優異者占據中心舞臺，并為繼任做好了更充分的準備。這種培訓的一大部分還將包括學習一種對當今首席風險官的卓越表現至關重要的習慣：與C級高管和董事會建立更深入、更有影響力的關系。

習慣3：通過與高管團隊和董事會深入合作實現風險和業務目標，從而在風險管理之外發揮領導作用

如今，領先的首席風險官不僅向董事會和首席執行官提供信息，他們還是高管團隊的重要成員和董事會的可信顧問。他們建立了更深層次的關系，使風險和韌性與企業的整體使命保持同步。他們提早并經常溝通，引發討論，以確保沒有意外發生。

在建立關系方面，成功的首席風險官與董事會和高管團隊關系密切，因此不會有任何事情讓他們感到震驚。那些將自己視為機構業務驅動力的首席風險官尤其擅長此道。首席風險官告訴我們，他們高達56%的時間都與高管團隊和董事會一起度過。這些互動遠遠超出了正式會議的范圍。一些首席風險官每天都會與首席執行官進行非正式交談。他們還經常與董事會風險委員會溝通，有時每月會面不止一次。

首席執行官和董事會總是歡迎好消息。但首席風險官有義務在必要時傳達令人不適的消息。持續的對話讓艱難的討論變得更容易，并強化了“沒有意外”的原則。

當然，建立關系需要將風險和韌性的語言適應為董事會成員的語言。由于背景多樣，董事會中的一些人可能并不精通風險管理的技術術語。一些首席風險官將自己視為企業其他部分的“翻譯”。他們使用以業務為中心的措辭，而不是團隊有時使用的風險行話。

能夠輕松地跨界進入業務領域，這不僅僅體現在言語上。如今，首席風險官更多地參與業務決策，包括戰略、產品、市場和并購等方面。他們了解收入生成和戰略優先級。

一位首席風險官定期與企業的首席信息官(CIO)“喝茶”。這些談話有助于他們雙方了解企業的技術和信息優先級，以及風險影響。

正如一些首席風險官所言，對話并不總是，也不應該總是關于風險。談論各種各樣的問題——或者業務領導者關心的問題——有助于避免“我們與他們”的對立心態，因為首席風險官表現出了對業務發展的濃厚興趣。

一位首席風險官表示，有效參與的一個標志是“當你不需要在場時卻被叫進會議室，并在第一天就被要求參與制定業務案例，而不是在六個月后完全成熟時被要求對其進行限制審批。首席風險官的成功在于，你不再需要主動打電話獲取信息、推動事情發展，而是會接到別人的來電。”

目標是建立能夠坦誠討論的關系，并避免領導者將挑戰視為批評。“你會冒險，也會犯錯，”Broderick說。“只要這些錯誤的分布和構成……在你明確告知相關方是可能的結果的情況下，落在參數范圍內和一定范圍內，這就完全沒問題。”

熟悉、信任、開放和理解是首席風險官重塑其角色以提高企業韌性的方式。然而，這些品質并不局限于企業內部。在與監管機構和上級的關系中，同樣需要這些品質來促成對雙方都有利的合作。

習慣4：將監管機構視為合作伙伴，并保持完全透明

正如首席風險官需要理解和影響C級高管和董事會成員一樣，他們也應該與監管機構建立成功的工作關系。他們應該與監管機構找到共同點，并試圖理解監管機構的觀點、動機以及他們成功的因素。他們還應該在討論良好和不良發展時保持透明和主動。

建立建設性關系的關鍵在于內化監管機構的優先級，并理解監管機構打算解決的問題。

一位首席風險官告訴我們，他們與監管機構進行的每次對話都會假設對方有不同的觀點。監管機構也擔心自己的工作。因此，首席風險官首先應該嘗試理解和支持監管機構對應方的優先級。

合作的心態至關重要。成功的首席風險官經常與監管機構會面，并公開討論其業務中發生的事情。與與高管團隊和首席執行官互動的習慣相似，首席風險官應該避免讓監管機構感到意外。如今，首席風險官將監管機構視為某些話題上的顧問并不罕見。

“對我們所有人來說，重要的是要花時間去理解監管機構想要實現的目標，”澳大利亞國民銀行(NAB)的Shaun Dooley表示。“我們需要將他們視為合作伙伴，而不是對手，并與他們采取關系管理的方式。在我們與監管機構互動的過程中，我們在內部保持了一種積極的關系規劃心態。”另一位首席風險官表示：“你需要保持透明和合作，否則從長遠來看你會失敗，”并補充道，“我們對監管機構的要求非常嚴格，但從不咄咄逼人……我們試圖預測他們的要求，我們準備得非常充分，帶著大量數據和事實來捍衛我們的立場。因此，[監管機構]尊重我們。”

一些首席風險官強調，當關系牢固、信任建立時，他們有能力影響規則制定和政策。信任使監管機構能夠依賴首席風險官的指導。畢竟，首席風險官更接近于監管機構試圖保護的人群。

與監管機構和上級建立更牢固的關系是首席風險官為企業帶來獨特技能組合和價值的一種方式。但首席風險官特別適合做的事情還有更多，而且最成功的首席風險官會將其養成習慣。

習慣5：通過整合企業內的見解，專注于只有首席風險官才能完成的任務

在企業內部，成功的首席風險官會看到他們可以利用的三個獨特杠桿來幫助機構取得成功。首先，他們擁有獨特的視角，使他們能夠洞察整個企業以及外部趨勢的細節。這為他們提供了一個關于具有最大風險和韌性影響的跨領域問題的獨立視角。其次，他們能夠著眼長遠，為未來的事件建立韌性。最后，他們負責管理針對威脅機構的風險的資源部署。

參與習慣——明確其職能的目的和愿景——的成功首席風險官已經將風險和韌性融入企業。反過來，當風險職能部門提供指導時，業務部門將始終致力于增強其韌性，以確保為任何中斷做好準備。

由于風險在性質和時機上可能是不可預測的，因此首席風險官需要建立能力，為機構未來至少部分未知的危機做好準備。他們通過從企業對以往危機的應對中學習，同時始終前瞻下一個潛在的危機來做到這一點。他們準備利用這些經驗教訓，不僅是為了降低風險，也是為了尋找有助于實現機構業務目標的機會。

高層領導和董事會可能會受到短期目標和投資者壓力的影響。但首席風險官(CRO)處于一個特殊(盡管并不容易)的位置，可以幫助企業找到平衡點。渣打銀行集團首席風險官Sadia Ricke表示：首席風險官需要形成“影響力和威嚴”，提醒高層領導短期決策對中長期的影響。她說：“有時，你可能不是房間里最受歡迎的人，所以你需要對此有所準備，并且依然要勇敢無畏。”西太平洋銀行首席風險官Ryan Zanin表示：“即使在危機中，我也能保持冷靜。這并不意味著我對事物沒有焦慮或擔憂。但我認為，先把事情慢下來，弄清楚我們必須立即做的三件事是什么，然后再弄清楚哪些事情可以等一等，這樣你就能滿懷信心地更快地行動起來。”

正如成功的首席風險官會養成習慣，在當前和潛在問題上找到時間的正確平衡點一樣，他們也需要用同樣審慎的方法來管理企業資源。

R&T Deposit Solutions前首席風險官David Kimm表示：“應該交給我的事情是真正的重大資源配置決策，或主要復雜問題、重大風險敞口問題，或企業戰略。這些才是我應該關注的，企業最好去擔心其他事情。”

成本和預算可能會迫使首席風險官在資源管理方面做出艱難選擇。對于澳大利亞國民銀行(NAB)的Dooley而言，重新分配資源可能會與增加員工來解決問題的更傳統方法相沖突。他說：“我的職責其實是說，‘你知道嗎?我將減少對風險職能這部分的投資，因為我們要實現自動化，我們要在這里投資。你們可能不覺得這是最重要的優先級，但我是這么認為的，原因如下。’”

首席風險官獨有的習慣就是運用整體視角“預見未來”，并做出艱難決策。首席風險官需要從過去的危機中吸取教訓，預見下一次危機，將責任委托給值得信任的團隊，并管理資源——以及他們自己的時間。鑒于首席風險官承擔的所有新職責，他們需要養成一種最終習慣，以保持平衡和隨時做好準備。

習慣6：持續監測個人效率并采取措施管理時間

成功的首席風險官也會反思自己的效率。他們對于自己如何花費時間、設定目標和確定優先級，都是堅持不懈且深思熟慮的。他們通過確定維持工作與生活平衡和自身長期可持續發展的策略來保持鎮定。這些首席風險官認識到，運營風險職能是一場馬拉松，偶爾需要沖刺。他們會征求他人的意見，定期與行業同行會面，同時培養一個密切顧問的核心圈，用以保持腳踏實地和與時俱進。

許多首席風險官都強調了他們所認為的這一角色的矛盾之處。鑒于該角色能夠從廣泛的交叉視角審視機構，這是他們職業生涯中最有趣的角色之一。然而，這也是最具挑戰性的角色之一，因為要處理的問題范圍廣泛，利益相關者的需求也各不相同。

首席風險官如何管理他們的時間和資源，這超出了個人效率的范疇。成為榜樣至關重要。首席風險官如何平衡工作和生活，并為二者劃定界限，這對于激勵團隊——以及激勵他們自己——非常重要。因此，家人和朋友的意見不容忽視。許多成功的首席風險官都有一個他們稱之為“信任圈”的圈子，允許圈內人提供誠實的反饋。

這包括企業內部可以自由討論首席風險官表現的人，以及外部的聲音。首席風險官表示，在試圖衡量自己的整體效率時，聲音越多越好。

然而，盡管親密顧問的價值很高，首席風險官也需要獨處的時間來閱讀和進行戰略思考。他們需要了解當前的問題，與行業內的人士會面，參加會議，并參與智庫。

為了從這些視角中獲益而不被壓垮，首席風險官需要為團隊——以及為自己——分配和管理時間。首席風險官在日常風險問題上花費的時間各不相同。但根據我們的調查，他們至少都花費了五分之一的時間(平均29%)來發現并準備應對潛在風險。一些人花費多達73%的時間來關注未來的威脅。

一位首席風險官告訴我們，在收到反饋后，他們調整了工作時間表，為團隊——以及為自己——樹立了更好的平衡榜樣。另一位表示，有效地確定責任優先級可以包括一些簡單的措施，比如將一小時的會議縮短到半小時。許多人提到，他們得到了配偶的鼓勵，并在日常安排中加入了鍛煉。

對于所有成功的首席風險官來說，進行自我反思和衡量績效對于該角色所需的持久耐力至關重要。專業和私人來源的意見確保工作不會妨礙生活。

高度成功的首席風險官的六個習慣——明確并捍衛風險和韌性目標，培養下一代領導者，超越風險進行領導，與監管者合作，專注于自己的獨特角色，以及持續提升效率——這些都是使他們能夠應對當今前所未有的風險挑戰的重要實踐。

最終，這些習慣源于對韌性的迫切需求，對于在企業內部植入強大的風險文化至關重要。通過養成這些習慣，首席風險官可以將自己的角色從風險管理者轉變為有影響力的領導者，在不斷變化的環境中推動企業的成功和可持續發展。