數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為商業(yè)成功的重要組成部分，然而，企業(yè)仍然在努力讓它變得正確。

根據(jù)TEK Systems的2023年數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究報(bào)告，41%的企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃未能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。另一項(xiàng)名為《2023年智能信息管理行業(yè)狀況》的研究得出了類似的數(shù)字，發(fā)現(xiàn)三分之一的公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的努力尚未取得重大成功。

那些未達(dá)預(yù)期的人可能錯(cuò)過了表明需要調(diào)整和設(shè)定新路線的跡象，但對(duì)于那些花時(shí)間去看的人來說，跡象就在那里擺著。

為此，記者邀請(qǐng)了六位資深I(lǐng)T領(lǐng)導(dǎo)者——現(xiàn)任和前任CIO，以及顧問和執(zhí)行顧問——分享他們認(rèn)為CIO應(yīng)該問自己的問題，以確定自己是在走向成功，還是即將觸礁，他們想出了以下10條。

1、這一倡議是關(guān)于優(yōu)化還是關(guān)于增長和顛覆?

“很多時(shí)候，當(dāng)有人問他們正在為轉(zhuǎn)型做些什么時(shí)，他們會(huì)說，‘我正在將我的工作負(fù)載轉(zhuǎn)移到云上’或‘我正在轉(zhuǎn)移到云本地開發(fā)’。”這不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。云服務(wù)公司Infosys Cobalt的執(zhí)行副總裁阿南特·阿迪亞表示：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是幫助公司成長和顛覆。

例如，阿迪亞說，一項(xiàng)倡議應(yīng)該使公司增加收入，或者應(yīng)該改善客戶和員工的體驗(yàn)。

因此，CIO需要明確他們的計(jì)劃將帶來的結(jié)果，并能夠以頂線和/或底線數(shù)字衡量和報(bào)告這些結(jié)果。

作為一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦樱⒌蟻喴昧艘患裔t(yī)療保健支付者發(fā)起的轉(zhuǎn)型倡議，該支付者希望增加更多客戶以實(shí)現(xiàn)增長。該公司利用技術(shù)將接受新客戶所需的時(shí)間從大約9個(gè)月縮短到僅2個(gè)月，從而實(shí)現(xiàn)了更快的增長。

2、我是否使用數(shù)據(jù)來推動(dòng)我的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略?

或者換一種說法：“我是否有一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程來識(shí)別數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目并確定其優(yōu)先順序?”阿雅問道。

阿迪亞說，許多高管的回答是否定的。

盡管領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)呼吁以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，但研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人并不是這樣。印孚瑟斯的數(shù)字雷達(dá)2023年報(bào)告發(fā)現(xiàn)，目前只有5%的企業(yè)已經(jīng)或正在實(shí)施實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)方法。

因此，阿迪亞說，大多數(shù)高管都有一種從眾心理，例如，他認(rèn)為，“每個(gè)人都在搬到庫伯內(nèi)斯，所以我也應(yīng)該這樣做。”

“他們應(yīng)該問，‘這對(duì)我的企業(yè)或我的公司來說是正確的嗎?’而這只能通過數(shù)據(jù)來回答。“阿亞說。“使用你擁有的數(shù)據(jù)，并盡量做到具體，以了解你試圖解決的問題。”

阿迪亞再次提到了醫(yī)療保健支付者，該公司分析了10年來的數(shù)據(jù)，確定了從新客戶那里實(shí)現(xiàn)收入所需的時(shí)間長度，并將其與加入新客戶所需的時(shí)間聯(lián)系起來。

3、我的戰(zhàn)略是圍繞要解決的問題還是圍繞技術(shù)的?

哥倫比亞商學(xué)院教職員工大衛(wèi)·羅杰斯表示，圍繞要解決的問題企業(yè)轉(zhuǎn)型工作流程的CIO走上了正確的道路。羅杰斯著有《數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖》(The Digital Transform Roadmap)(2023)和《數(shù)字化轉(zhuǎn)型攻略》(The Digital Transform Playbook)(2016)。

“我見過的每一次成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是圍繞著要解決的戰(zhàn)略問題或增長機(jī)會(huì)企業(yè)起來的，”他補(bǔ)充道。

羅杰斯解釋說，這個(gè)想法是讓一個(gè)常設(shè)團(tuán)隊(duì)在對(duì)企業(yè)持續(xù)具有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域工作，這樣團(tuán)隊(duì)就可以真正專注于改造企業(yè)，隨著時(shí)間的推移帶來改進(jìn)。例如，一家全渠道零售商希望建立一個(gè)圍繞訂單履行的團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)領(lǐng)域，零售商不斷面臨挑戰(zhàn)，要求他們做得更好，以滿足客戶的期望，并在這方面勝過競爭對(duì)手。羅杰斯說，然后團(tuán)隊(duì)就可以致力于解決這一領(lǐng)域的問題，無論是提出新的流程、人員、培訓(xùn)、機(jī)器人技術(shù)，還是任何可以改進(jìn)它的東西。這為團(tuán)隊(duì)提供了要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)成果，而不僅僅是要交付的IT功能。

4、我是否正在聘請(qǐng)第一線的人員來制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃?

根據(jù)羅杰斯的說法，答案應(yīng)該是肯定的。

他說：“你需要一線的人，因?yàn)槊刻於加腥嗽谕饷媾c客戶交談的是業(yè)務(wù)部門。”他補(bǔ)充說，盡管高管對(duì)轉(zhuǎn)型的支持至關(guān)重要，但低層員工提供的一線觀點(diǎn)是那些能夠確定哪些方面需要改變并真正影響業(yè)務(wù)的人。

他解釋說：“你的轉(zhuǎn)型不應(yīng)該完全由領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從頭開始規(guī)劃。”您需要企業(yè)您的轉(zhuǎn)型，以展示和支持來自業(yè)務(wù)部門、面向客戶的團(tuán)隊(duì)和人力資源等職能部門的新數(shù)字計(jì)劃的想法。

5、我是否確定并使用了正確的業(yè)務(wù)指標(biāo)來衡量進(jìn)度?

大多數(shù)CIO已經(jīng)超越了使用正常運(yùn)行時(shí)間和應(yīng)用程序可用性等傳統(tǒng)IT指標(biāo)來確定技術(shù)驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃是否成功。不過，數(shù)字支持合作伙伴Randstad Digital的首席執(zhí)行官維努·蘭布表示，不能保證CIO使用最合適的指標(biāo)來衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的進(jìn)展。

“將技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來是很重要的，”他解釋說。如果您的企業(yè)想要更快地將產(chǎn)品推向市場、改善客戶參與度或提高客戶保留率，這些都是CIO衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

其他人對(duì)此表示同意。

“要問的問題是，‘我在衡量價(jià)值嗎?我是如何衡量價(jià)值的?’”ServiceNow全球公共部門主管、前美國陸軍CIO拉杰·艾爾表示。“數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是衡量價(jià)值，它是根據(jù)對(duì)企業(yè)來說重要的東西來衡量價(jià)值。”

6、我是否有數(shù)字化轉(zhuǎn)型預(yù)算和完成時(shí)間表?

對(duì)這兩個(gè)問題的肯定回答都表明存在問題，因?yàn)閷＜覐?qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型不是一項(xiàng)需要承擔(dān)和完成的任務(wù)，而是一項(xiàng)運(yùn)營和戰(zhàn)略要求，應(yīng)該融入企業(yè)的所有工作中。

羅杰斯承認(rèn)這是一個(gè)挑戰(zhàn)，他說，“對(duì)公司來說，持續(xù)的轉(zhuǎn)型是最困難的事情。”對(duì)于老牌企業(yè)來說尤其如此，由于其規(guī)模和復(fù)雜性，這些企業(yè)并不擅長改變。

羅杰斯說，這就是為什么當(dāng)談到成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，許多數(shù)字本土公司不再擁有曾經(jīng)擁有的優(yōu)勢(shì)。

“現(xiàn)在，不是公司(開始)前數(shù)字時(shí)代與數(shù)字原住民相比。如今，這關(guān)乎老牌公司與非老牌公司之間的關(guān)系。

這不是一個(gè)不可逾越的局面。羅杰斯在他的新書中介紹了作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的老牌公司，并確定了它們的共同點(diǎn)。

他們有一個(gè)明確的愿景，他們要去哪里，為什么，特別是為什么他們應(yīng)該追求這條道路。他們善于挑出最重要的問題，而且擅長反復(fù)驗(yàn)證項(xiàng)目。

其他區(qū)別：數(shù)字化轉(zhuǎn)型不被視為一個(gè)有自己預(yù)算的項(xiàng)目，甚至不是由CIO領(lǐng)導(dǎo)的IT項(xiàng)目。

羅杰斯說：“我所看到的是，它是真正由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的，IT是關(guān)鍵的支持職能，或者是兩者密切合作的地方。”

7、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全公司范圍的嗎?

CIO同樣應(yīng)該檢查整個(gè)企業(yè)是否正在發(fā)生轉(zhuǎn)型，或者它是否只發(fā)生在口袋里。

太多時(shí)候，運(yùn)營功能障礙或功能豎井阻礙了企業(yè)范圍內(nèi)的成功轉(zhuǎn)型。我們經(jīng)常看到公司投資于某些功能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但其他功能的投資速度并不快，這導(dǎo)致了能力和體驗(yàn)差距，這對(duì)客戶、利益相關(guān)者和內(nèi)部都是顯而易見的，“專業(yè)服務(wù)公司畢馬威美國咨詢公司的全國管理負(fù)責(zé)人阿蒂夫·扎伊姆解釋說。

扎伊姆說：“想象一下，你使用一個(gè)無縫的、用戶友好的應(yīng)用程序購買了一款新產(chǎn)品，但當(dāng)你需要回報(bào)時(shí)，卻有一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的過時(shí)的客戶服務(wù)體驗(yàn)。”他指出，對(duì)公司來說，這種漸進(jìn)式的方法產(chǎn)生了增量創(chuàng)新，并以最低的投資回報(bào)率增加了成本。

這是一種常見的情況。他引用了KMPG的2022年報(bào)告《企業(yè)創(chuàng)新：愿景-執(zhí)行差距》，該報(bào)告發(fā)現(xiàn)69%的受訪者將運(yùn)營功能障礙歸咎于“孤立的創(chuàng)新心態(tài)”。

CIO必須采取全面的方法來了解企業(yè)中可能存在的障礙或挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型可以從他們的IT團(tuán)隊(duì)開始，但他們必須讓整個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，推動(dòng)新想法，提供資金，并慶祝成功。“CIO也可以問問自己，他們?cè)谔岣叻荌T領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)碼敏銳度方面所扮演的角色。當(dāng)精通數(shù)字的能力超越了領(lǐng)導(dǎo)層中以IT為重點(diǎn)的角色時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的好處就會(huì)更加明顯。

8、我所有的必要條件都準(zhǔn)備好了嗎——我在這條戰(zhàn)線上采取了正確的行動(dòng)嗎?

CIO首先應(yīng)該問問自己，他們是在招聘具有推動(dòng)變革的心態(tài)和背景的人，還是僅僅是為了技術(shù)技能?

羅杰斯說，CIO需要的人要愿意與不同于自己的人合作，根據(jù)數(shù)據(jù)做出決策，并在含糊不清的情況下工作。

“這些都不是技術(shù)技能，所以如果你只專注于掌握正確的技術(shù)技能，你產(chǎn)生影響的能力將是有限的，”他補(bǔ)充道。

與此同時(shí)，Lambu表示，CIO仍然需要他們的員工擁有當(dāng)前和未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃所需的技術(shù)技能，并且必須認(rèn)識(shí)到，提升技能的需要就像轉(zhuǎn)型本身一樣持續(xù)不變。

此外，CIO必須以比過去快得多的速度進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)，他補(bǔ)充說，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者還必須證實(shí)，他們的合作伙伴也在采取類似的方法，以確保支持公司的所有供應(yīng)商都有同樣的能力跟上步伐。

Taffet Associates的管理合伙人兼CIO格雷格·塔菲對(duì)此表示贊同，但他更進(jìn)一步，表示CIO應(yīng)該確保合作伙伴帶來的技能與他們的內(nèi)部技能相輔相成。

例如，Taffet說，CIO通常會(huì)選擇實(shí)施合作伙伴，假設(shè)他們會(huì)帶來必要的技能，然后在實(shí)施過程中培訓(xùn)IT員工。但CIO可能會(huì)高估技能或員工可用于學(xué)習(xí)的時(shí)間。供應(yīng)商也可能錯(cuò)誤地估計(jì)了現(xiàn)有的內(nèi)部技能，并低估了他們需要為項(xiàng)目帶來哪些技能。

因此，在一開始就匹配(誰帶來了什么技能)對(duì)于任何轉(zhuǎn)型計(jì)劃的成功都至關(guān)重要。否則，你不會(huì)100%具備所需的技能。

9、我需要多長時(shí)間才能成功?

Laserfi的CIO托馬斯·菲爾普斯是這樣說的：“我要問的問題是，‘這項(xiàng)計(jì)劃有多大的發(fā)展空間，競爭壓力又有多大?’因?yàn)檫@個(gè)問題導(dǎo)致了預(yù)算問題和資源問題。如果我需要在六個(gè)月而不是兩年內(nèi)達(dá)到目標(biāo)，這將影響我需要分配的預(yù)算和資源，以及從文化上講，企業(yè)是否能夠足夠快地改變以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在轉(zhuǎn)型工作中，最糟糕的做法是低估所需資源的水平。這就是為什么會(huì)有開始和停止的情況，或者計(jì)劃沒有回報(bào)或失敗的情況。

菲爾普斯也是技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)Innovate@UCLA的執(zhí)行主席，他繼續(xù)說：“重要的是要了解為什么、圍繞時(shí)間框架的背景和倡議的目標(biāo)，并提出對(duì)該企業(yè)來說是現(xiàn)實(shí)的。然后，作為CIO，你可以給高管發(fā)起人和利益相關(guān)者提供選擇。

10、是什么阻礙了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展?

專家說，這個(gè)問題可能會(huì)揭示很多問題。

例如，企業(yè)可能在IT或其他職能領(lǐng)域制定了過時(shí)或過于嚴(yán)格的策略，從而阻礙了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型或速度。這些政策可能會(huì)限制安全措施，或者是對(duì)產(chǎn)生式人工智能等新技術(shù)的試點(diǎn)審批繁瑣。

ServiceNow的Iyer說：“你必須有讓你同意的政策。”

艾爾在擔(dān)任陸軍CIO時(shí)遇到過這樣的情況，他指出，政策使共享數(shù)據(jù)變得困難，從而減緩了變化。因此，陸軍修改了數(shù)據(jù)保護(hù)政策，并實(shí)施了改進(jìn)的身份和訪問控制。這些變化“使數(shù)據(jù)更加自由和可用”，同時(shí)確保了所需的隱私和安全標(biāo)準(zhǔn)。

Taffet說，利益相關(guān)者也可能是阻礙的來源，他解釋說，他曾與一家公司合作，事實(shí)證明，在現(xiàn)有的計(jì)劃中，單一利益相關(guān)者的需求無法解決。

Taffet說：“增加這一項(xiàng)要求將會(huì)淘汰很多其他功能。”他補(bǔ)充說，利益相關(guān)者的要求是抵制變化，專注于他所在部門的需求，而不是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在這種情況下，CIO可以為整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)方面進(jìn)行權(quán)衡，表明為了滿足這些需求將會(huì)失去什么。

Taffet說：“這是關(guān)于指導(dǎo)有哪些選擇，并讓其他人通過決策。”作為CIO，我們需要提供正確的信息，這樣他們才能確定前進(jìn)的正確道路。