員工在企業的數字化轉型中扮演著關鍵角色，有些員工可能會發現帶來的變化令人生畏或難以抗拒，實施數字化轉型可能將他們推出舒適區。例如，員工可能需要加倍努力才能成功，特別是當他們必須重新學習或提高技能時。這就是為什么IT領導者必須認識到員工對數字化轉型計劃的各種反應的原因。

員工有多種方式來應對數字化轉型所需的變革，行業專家Isaac Sacolik在其著作《數字化開拓者：快速啟動轉型和加速技術領導力的基本課程》中指出，在數字化轉型中，企業的員工通常會出現四大陣營。其中包括：

• 相信數字化轉型變革的早期采用者
• 機會主義者，除非領導解釋清楚他們的利益所在，否則他們不會參與其中
• 抵制顛覆并在其他地方尋找工作的員工
• 喜歡安于現狀的批評者

由于員工的承諾對數字化轉型的成功至關重要，IT領導者需要創造一種支持數字化轉型的文化，與不同的團隊成員接觸，了解他們的觀點，并就任何擬議的變革獲得高質量的反饋，這對支持良好的員工體驗至關重要，而員工體驗反過來又有助于項目的成功。

Sacolick寫道，例如，早期采用者可能會追求最新的工具，偏離企業的數字轉型項目的戰略方法。積極的早期采用者可能會影響他們的同事，并將注意力從客戶優先事項上移開，從而對項目產生負面影響。

Sacolick寫道，對早期采用充滿熱情的員工能夠更好地挑戰現狀，并有助于成功實施數字化轉型，但IT領導者必須找到一種方法，將早期采用者培養成富有成效的角色。識別早期采用者并加強他們的協作技能對數字化轉型的成功至關重要。

在《數字開拓者》第10章的節選中，Sacolick概述了四種員工對數字轉型計劃的主要反應方式，并提供了成功獲得他們支持的方法。

領導數字化轉型從根本上來說是一項艱巨的工作，尤其是在沒有直接的顛覆性威脅的情況下。他們要求員工做事倍功半的工作。

企業不僅要求員工完成當前的工作，以保持現有業務模型的主要方面，并要求他們超越日常工作，采用新的業務模型、目標市場、客戶細分、數字產品、數字化業務流程、有競爭力的技術和數據驅動的組織實踐來改造業務。

員工們立即意識到企業要求他們完成更多的工作，根據他們的反應通常分為四個陣營。一些員工接受了數字化轉型，甚至在他們可能沒有經驗的領域尋求獲得領導角色。第二類員工會參與其中，只有在企業領導層明確了參與數字化轉型可以獲得的利益后，他們才會全力以赴。第三類員工參與這個計劃，但他們討厭額外的執行壓力，可能會私下在外面尋求新工作。

第四類員工是喜歡安于現狀、懷疑新愿景的批評者。一些批評者會公開表達他們的挑戰和不滿，并找到創造性的方法，通過會議來傳播相互競爭的言論或引發質疑。另一些批評者則會對他們信任的人表示質疑，并在他們有專業知識或利害關系的地方提出反對意見。一些批評者在企業中身居高位，可以直接影響其直接下屬和組織。其他批評者可能是具有更高潛力或強大的影響力，將破壞數字化轉型的目標和信息。

人們可能認為批評者是領導數字化轉型的最大問題，因為他們可以擾亂、破壞和減緩數字化轉型。但具有建設性的批評者實際上可能有利于數字化轉型，特別是當他們在適當的時候表達擔憂或提出具有挑戰性的問題時。企業領導者應該解決這些問題，因為他們可以揭露僵化體制和過時的做法，挑戰現狀，并幫助其他人從新的有利位置評估當今的做法。提出問題正是成功數字化轉型所需要的，能夠促進思維活躍，并發現新的機會。

讓批評者變得有建設性是很費時的，但這是數字開拓者責任的一部分。所以在開始時，需要對批評者表現出耐心和同理心。企業領導者要表現出是良好的傾聽者和強有力的合作者，尤其是當批評者分享一個合理的擔憂、反對意見或新想法時。但如果他們反復提出同樣的問題，而不傾聽和考慮領導的回應，那么他們的行為可能是破壞性的。這些情況需要一對一的對話，如果這種情況持續下去，他們的主管也應該參與進來。如果批評者是企業的高管，首席執行官應該糾正這種行為。在某些情況下，那些不傾聽并持續破壞的批評者可以被認為是工作績效問題，可能需要人力資源的參與。

這四個員工群體都帶來了不同的挑戰。

積極的早期采用者追求最新、最好的技術解決方案可能會使企業團隊偏離戰略路線和客戶優先級。企業需要這些早期采用者和新興領導者準備好挑戰現狀。數字化轉型領導者的目標是找到早期采用者，指導他們學習協作技能，并為他們提供成功所需的團隊、流程和工具。

這需要一點藝術和科學。企業在哪里為這些創新領導者提供回旋余地、自組織實踐、決策權和失敗的空間，讓他們擁有并找到一條最佳的成功之路?如何管理法規限制、技能來源限制、預算限制和安全因素，以便團隊理解并朝著它們工作?在哪里需要操作標準、技術最佳實踐、技術平臺上的一致性，或者嚴格的KPI來限制他們的某些權限?

這些問題沒有標準的答案，除了可以肯定地說，最佳的運營模式介于混亂的自組織和命令-控制流程管理這兩個極端之間。這是一個必須考慮機會、風險、人才、競爭因素、沉沒投資和失敗影響的方式。事實上，最大的問題是，許多數字化轉型領導者在定義決策權限和標準時含糊其辭，并讓企業領導者來解決。