了解IT組織如何運作是一項冒險的工作，所以如果面臨這樣的挑戰，一些建議可能會被證明是無價的。

當被要求用外行的語言解釋技術運營模式的含義時，有人簡潔地說:“嗯，這就是我們在這里做事的方式。”

較長的定義將其描述為信息技術部門的內部和外部操作方式。它包括部門如何執行和與客戶交互，如何交付產品和服務，以及支撐其所有活動的治理。

最近有很多關于IT運營模式重要性的重要討論。貝恩咨詢公司是這樣描述的：“企業在技術上投入更多，但重大轉型通常以失敗告終。通常問題在于IT組織本身:具有關鍵技能的團隊成員沒有被授權使用這些技能，敏捷交付沒有帶來預期的好處，并且組織無法對技術環境中的變化做出快速反應。技術運營模型能夠實現高速變化、一致的治理和全面的人才戰略，確保IT組織為成功做好準備。”

因此，如果運營模型對于轉換和日常運營都是如此重要的齒輪，為什么沒有更多的IT領導者考慮做出成功所必需的改變呢?答案也許就在定義本身。改變一個大功能的運作機制相當于開胸手術。這涉及到重大的風險，它可能演變成一個重大的變更管理實踐。考慮到首席信息官經常要處理的其他優先事項，這可能是一個挑戰。然而，一旦成功實施，所能獲得的好處是巨大的。

最近有機會成功地實施了一個新的操作模型，這里有5個常識性的想法，當你接近這個計劃時要記住。

1.有一個令人信服的理由

實現一個新的技術運營模型不是一件小事，所以這樣做的商業理由需要是合理的。以我為例，公司即將結束艱難的數字化轉型之旅。這種轉變在很大程度上是由it主導的，盡管從新技術的角度來看，它已經取得了顯著的成果，但也付出了代價。

六年的數字化轉型被壓縮為三年，內部、外部和業務資源都在死亡行軍中耗盡。更糟糕的是，并不是所有的技術都被業務欣然采用，it-業務關系正在變成敵對的。當我審視不久的將來，我意識到事情需要改變，而且要快。如果他們不這樣做，組織可能會遇到以下幾個問題:

“技術方面可能會有很高的周轉率，因為項目所需的時間，以及消防演習和實施后問題產生的相互指責都是不可持續的。加速的數字化轉型正在造成損失。

?業務技術動態很差，影響了業務參與、采用、所有權和總體士氣。由于這些問題，IT投資的回報將無法實現，這是一個真實的風險。

IT組織本身被建立為一個核心-柔性的投影模型，大部分工作由顧問交付。當我們進入一個旨在采用、持續改進和“建立在變化之上”的持續階段時，這將需要改變。IT團隊需要業務敏捷，并與業務密切合作，在已經實現的平臺上交付新的、改變游戲規則的功能。

例子包括:

• 數字化商業模式的變化
• 企業變化，如并購或剝離
• IT戰略驅動的變革
• 由市場動態或監管驅動的行業變化

回想起來，引人注目的觸發事件與數字業務模式的變化有關，同時也與IT戰略有關。找到適合你的大類。然后清楚地表達這些好處，或者也可以列出不做出改變的壞處。

2.使用框架(大多數情況下)

好消息是，不需要重新發明輪子。在公共領域中，實現新技術操作模型的框架存在很少或沒有成本。然而，人們可能會發現在這里利用一個值得信賴的咨詢合作伙伴是有用的。快速搜索谷歌可以發現來自德勤、KMPG、麥肯錫等公司的幾個模型或框架，所有這些都可以應用于這一目的。在評估這些框架時要記住兩件事:

（1）當您評估框架時，使用您正在考慮的變化的量級和您的組織作為您的鏡頭。您會發現一些框架能立即與您生共鳴，因為它們比其他框架更適合您的需求。

（2）讓框架適合問題，而不是相反。如果框架的組件代表的領域不需要更改，可以作為階段2交付，或者與您試圖解決的問題不相關，那么丟棄它們是完全可以的。

我可以利用我現有的高德納關系，接觸到精心設計框架的分析師。把這個框架應用到我試圖解決的問題上，并形成了一個關于每個六邊形在我正在設計的新運營模式中的意義的愿景。在某些情況下，例如工具，沒有可預見的變化。在其他情況下，我們將顯著改變當前的操作模式。

一旦我有了自己的愿景和未來的狀態，我就能夠與構建框架的分析師進行互動，既審查我的工作，又挑戰它的缺點(如果有的話)。這是非常寶貴的，您可能沒有這種級別的訪問，但基本方法仍然有效。如果你決定利用有限的咨詢資金來幫助解決這個問題，在與合作伙伴接觸之前，謹慎的做法是在內部進行第一次審查。

負責制定框架的一位分析師回來時做出了適度的更改，這些更改很容易容納，并沒有實質性地改變我的未來愿景。她很欣賞我沒有試圖解決不存在問題的領域。底線是，使用框架來構建你的方法，但只在有意義的地方。

3.尋找一個(或幾個)冠軍

企業的框架可能會處理某種形式的IT/業務交互。在上述Gartner模型中，“Engage”塔在這方面很有意義。從“性能”的角度來看，我想要衡量和報告技術kpi，但希望業務部門能就哪些指標對他們有意義提供意見。因此，一個IT平衡記分卡是用重要的業務輸入來制作的。平衡記分卡的初稿如下:

還想顛覆當前的IT/業務動態。“決策權”將體現在一個技術指導委員會中，業務部門將深入參與其中。這對公司來說并不是一個全新的想法，因為這樣的委員會以前就存在過。然而，他們的職責定義松散，范圍廣泛。在新的世界里，有了明確定義的基本規則，IT將扮演管家的角色，把想法帶到桌面上，并一如既往地執行程序。業務部門將作為項目的冠軍，參與的第二資源，并始終參與其中。IT和業務部門將攜手合作，以交付計劃——同樣，這不是一個新概念，而是一個以明確定義的參與規則、透明度和增強的功能之間的團結為形式的護欄。

從“財務”的角度來看，IT資本支出預算將在這個論壇上與業務投入一起制定，當存在競爭的#1優先級時，他們將有發言權。技術指導委員會還提供了一個開放的論壇，以積極的方式解決任何項目或運營問題。

從上面的例子，很明顯，成功需要高度的商業參與，在各個層面。為了確保管理層的接受，這需要大量的社會化，并清楚地闡明這將給每個單獨的職能部門帶來的好處。它還需要一個支持者，讓每個人都優先考慮這個問題，在這種情況下，這個人就是首席執行官。在專注于運營的同時，他清楚地看到了當前動態中普遍存在的問題，以及如果不進行改變所固有的負面影響。然后，他開始把這作為高管團隊的優先事項。雖然這為這一倡議打開了大門，但它絕不是板上釘釘的事情。

高管們仍然需要在個人層面上被說服，讓他們認識到各自部門的特殊利益。為此做好準備。單一的宣傳平臺在大多數情況下是行不通的。根據交談對象的不同，我有好幾種方法，每一種都是為所討論的功能量身定制的。然而，一旦你說服了函數的領導者，事情就變得容易多了。記住，文化是自上而下滲透的，需要高級領導作為一個團隊來執行。所以，找一個或幾個冠軍吧。

4.勇敢地挑戰現狀

企業即將有機會做出有意義的改變，這是很難得的。這激勵企業勇敢地挑戰現狀。

另一個例子是“采購和聯盟”。我將改變我們與供應商互動的方式，將他們整合為少數幾個精選的供應商，并挑戰他們超越簡單的交易思維，成為戰略合作伙伴。例如，這將要求他們提高當前商品化的外包資源的技能，以跟上我們正在進行的數字化轉型活動。

上面的插圖引起了我們的共鳴，并成為我們建議的一部分。這些數據來自對領導團隊、我們的同事的調查、與咨詢伙伴的哲學討論、在線研究未來趨勢、與同行領導者的藍天對話，以及信息管理協會(,SIM)等論壇。小貼士:盡早讓你所在公司的人力資源領導參與進來。人力資源通常對員工的需求和未來工作的趨勢了如指掌。他們還可以幫助引導內部動態，并協助變革管理以實現所尋求的結果。

5.分階段來做

人們都聽說過“煮沸海洋”這句話。但你知道嗎?它是美國幽默作家威爾?羅杰斯提出的，他建議用這種方法在二戰期間對付德國U艇。當然，他還說他不關心“怎么做”，因為他不擔心細節。如您所知，這個術語解決的是通過將復雜問題分解為可管理的單元來解決問題，而不是同時解決整個龐大的范圍。

這一概念適用于推出一種新的經營模式。采取的方法是:至關重要的是，程序初始化時要有快速的勝利，可以在此基礎上進行構建。這既包括內部IT活動，也包括IT/業務活動。IT/財務動態是最接近成品的東西，我們想用其他功能來模擬。財務是一個成熟的超級用戶社區，擁有項目的職能領導，管理層的全力支持，以及使用現代、高效平臺和流程的強烈愿望。它被用作其他函數的模板。技術指導委員會最初由關鍵運營商組成，隨著業務的發展逐漸擴大。

每個IT小組都被賦予了設定小組級別目標的權限，這些目標是關于工作方式的，這些工作方式經過了試驗，并最終形成了適用于大多數人的部門級別政策。我們發現，相對于生產力、溝通、協作和敏捷性，一些模型比其他模型工作得更好。敏捷解決方案交付模型建立在剛剛實現的數字平臺上，圍繞著方法、方法、角色和明確定義的服務和產品進行組織。這也需要一些迭代來調整和正確。

從整個項目的角度來看，這花了三個月的時間進行設計和社交，六個月的時間進行試點、微調和完成推出。推出一個運營模式不是一個快速解決方案，不能急于求成。它需要耐心、機智、建立聯盟的能力以及對逆向觀點的開放態度。為此進行計劃并為其提供資源，因為您必須將此計劃劃分為工作流，并分配領導者來執行與您的愿景一致的工作。作為首席信息官，你將需要成為這項工作的代表，并承擔起重大的工作，以影響企業高管。

總之，實現一個新的IT運營模型是一個包含許多活動部分的大計劃。從小事開始，在繼續前進之前建立信譽。就會發現，從每個實現階段中出現的新的、以前未知的知識非常適用于下一個階段。