最近有個粉絲問了一道大題：

小釵，我最近空降到一個小公司做技術負責人，感覺團隊士氣很低，同學們要么有力無處使，要么常規摸魚，這種一盤散沙的團隊該如何帶呢？

這道題我還真會！只不過這是一道大題，沒那么簡單，需要大家耐著性子讀完，這里先給出解題思路：

• 直面問題，分析成因；
• 目標確定，合理分解；
  
• 梯隊確定，獎善罰惡；
  
• 資源確定，糧草先行；
  
• 機制流程，抹平障礙。
  

接下來我們現身說法，依次分解。

一、直面問題，分析成因

1、頂層梳理

團隊為什么會一團散沙，首先要有自己的基本判斷，比如我們團隊的問題是：

1）團隊合并

去年有一次比較大的團隊合并，單就技術團隊算是150+120的合并規模，正常情況，這種合并效果都不會太好，加上互聯網寒冬，所以導致了第二個問題。

2）大規模裁員

后疫情時代，降本增效成了很多公司的主題，與多數公司一樣，我們進行了大規模的人員優化，半年優化量多達70%！

人員優化倒是完成了，而服務規模卻未減少。單后端來說，當前103個服務無人維護；少數核心同學維護服務又超過70個，風險很大，卻又無可奈何。

3）人心浮動

幾輪人員優化下來，剩下的同學不免人心惶惶，而這個時期負責人也難以打包票不會再發生，而且正常情況這時候應該有一波團隊激勵，但這次情況特殊，整個公司都鎖死了，于是糧草也不足……

人的問題盤點完，還要盤點事的問題。

4）雙技術棧

團隊合并導致的最大問題是兩套技術體系，特別是后端完全是兩個技術棧：Golang、Java，在后端整體人數受限的情況下，很難重用，直接導致戰斗力減半！

5）業務歷史債

至此常見的業務歷史債就不多贅述了，每個團隊都有，就看嚴重程度了。

6）總結

所以，雙技術棧加上幾波裁員情況下，30%團隊要維護原來100%的業務，還沒加薪，這個團隊士氣不低就奇怪了！

自己有了初步判斷后，還得收集一線同學的想法。

2、基層視角

收集一線信息的方法比較簡單，發一個調查問卷，再找幾個關鍵人聊天即可：

• 你覺得當前團隊最大的問題是什么；
• 你覺得產生這些問題的原因是什么；
  
• 你覺得該如何處理；
  

由此可以形成一個腦圖：

可以看到，一線同學看到的點跟我們的認知還是統一的：

• 激勵不足；
  
• 氛圍不好；
  
• 業務拉胯；
  
• 目標不清晰；
  
• ...
  

貌似這個比我們兩年前遇到的問題更糟糕了：

比較有意思的是，其中一些問題之前已經解決，但是過一段時間后又回來了，所以這個過程總是循環往復啊，那么如何解決呢？

二、目標是什么：選題

這里的選題，就是把自己的疑惑，將業務中碰到的問題，整理成一些課題，將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討，找到答案形成方案，選題的重點有二：

• 找準問題；
• 問題切割；
  

工作中問題很多，不能眉毛胡子一把抓，要發現主要矛盾是什么，要有優先級，所以一定要找準要解決的問題，集中資源解決；找準問題后要做問題切割，問題大了資源不足做不了，問題小了沒有效果。

思考選題時要卷入足夠的資源、足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅持，自己的主見，選題能力就是戰略能力。

所以，現在有那么多問題，我們要先解決什么，后解決什么，光說不練假把式，一起來實操下吧！

1、糧草問題

俗話說得好，兵草未動，糧草先行，如果人心不穩，就算有明確的目標也沒人想做，所以第一步是穩住人，眾所周知，穩住人最好的辦法是給他錢或者幫他成長能賺更多錢。

前面說了，今年情況特殊，想要加錢是比較難的，但比較難并非不能實現，只不過這種時候要站在公司角度思考問題：

• 我為什么要給你錢；
• 我應該給誰錢；
  

怎么證明這筆錢花得值；

公司事實上也不是一毛不拔的，畢竟還要維持運營，但公司需要識別誰是團隊可用之才，并且需要證據鏈，這種時候由于屁股問題，不能聽負責人的一面之詞了，所以我們需要準備證據鏈，做兩個事：

• 識別團隊人才；
• 證明人才的ROI；
  

如何做呢，有一個簡單的解法是，證明人才同等時間做的事情更多更好就行了，而高級程序員的效率相較初級程序員確實會高不少。

所以，我們這里第一個要實現的目標是：找出團隊不可或缺的20%，并證明他們優秀，想辦法說服公司給予激勵。

第二個目標是幫他成長，那么對應的梯隊建設，上升通道以及人才運營機制需要重新設計并維護起來。

2、目標問題

糧草只能暫時解決人才焦慮問題，遠大的目標才能讓所有人走得更遠，關于目標問題有幾個點要注意：

• 技術團隊難以影響業務團隊目標，所以不要妄圖技術驅動業務；
• 現階段技術基建資源會很有限，所以不可能有太多資源投入技術基建；
  
• 新的目標要可達成、有成就感、并且技術說了可以算；
  

總而言之，要讓技術有尊嚴，最好能解決安全感問題，那么這只有一條路可以走：創造營收，甚至自己養活一部分自己！

如何做呢，這里有個“比較擺爛”的策略：

• 開展外包業務；
• 開展技術培訓業務；
  

也不要看到外包就難受，如果跟業務方撕逼的時候真的將自己當外包團隊，很多問題可以迎刃而解：別跟我扯犢子，什么排期我都行，只不過得加錢！并且，外公司都是這么給錢的！

這里有幾個點：

• 搞定老板，讓他同意；
• 真要外包，最多解決團隊10%的人力成本就行，有個證明就行，不用占比太多；
  
• 搞培訓的話，優先抓大學生，有好的苗子可以留下培養；
  

事實上把自己當外包團隊是個很妙的想法，團隊內部的關注點都會逐漸轉移至：如何養活自己；團隊外部對于一些不認可的業務方，便可以堂而皇之的降低其需求優先級了。

具體效果，等我試過后跟大家聊，這里有個一定要注意的點：不要把主業務搞崩了，注意尺度。

綜上，這里可以給團隊設定第三個目標：技術團隊承擔人力成本的10%！，具體賺的錢可以跟公司分賬，具體怎么分要聊。

但是為了保證生存，依舊要有保證核心業務的目標，不然就真做成外包團隊了...

3、成長問題

前面提了一下成長問題，但公司級的上升通道建設，職級體系還是得有，如果公司這塊不成熟，需要推動建設。

為什么職級體系很重要呢，因為升職一般伴隨著加薪，所有人都看著的呢，需要規定做了什么工作可以獲得什么成就。其實只要職級體系做得好，可以解決很大的問題。

團隊需要做的是將培訓和分享做起來，特別是針對Leader層的干訓班，具體怎么做后面有介紹。

綜上，第四、五個目標是將團隊的職級體系搭起來，其次要把內部培訓分享搞起來。

4、環境問題

解決了主觀能動性和目標問題，接下來就要解決環境問題，要去實地考察當前環境中什么流程是多余的，什么是割裂的，多的流程要去掉，沒有的流程要補，所以第六個目標是：核心機制流程補足。

5、總結

最后總結一下，為了解決我們的問題，我們提出了以下目標：

• 找出團隊不可或缺的20%，并證明他們優秀，想辦法說服公司給予激勵；
• 梯隊建設（職級體系+分享培訓體系）；
  
• 技術團隊承擔人力成本的10%；
  
• 核心機制流程補足；
  
• 接下來依次說說每個目標的實現思路。
  

三、人才識別

第一步依舊是要想辦法要錢，這里第一個問題就是如何證明我優秀，這里的實操思路是：統計每個人每周/月完成了多少任務，步驟是：

• 周會、項目日會等會上提出待完成的任務；
• 將任務分給不同的人；
  
• 任務完成后，進行簡單任務定級，存檔；
  

任務一般是一周以內的工作，任務過大應該被設置為OKR，然后在OKR的基礎下再分解任務，所以一個周期結束，可以看到所有人完成的任務以及完成了什么樣的任務。

理想的情況下還可以對任務定價，那么一個人一個月賺了多少錢可以計算出來，最后任務賺來的錢/員工工資，ROI就出來了...

當你拿到所有人的所有任務，并可以細化到每個人的ROI去找老板聊天的時候，相信我，他首先會給你錢，其次會讓你把這套工具復用到整個公司。

衍生一下，如果以任務為單位的形式運行的好的話，是可以算出業務方的需求價值的，如果業務方的需求沒有外包的需求價值高，還可以反向PUA。

縈繞很久的效能度量問題，結果被市場經濟運作下的外包模式解決了，我真的是醉了！

四、梯隊建設

這里的梯隊建設核心圍繞著上升通道（職級體系）與分享培訓體系展開。

上升通道首先必須拉著HR玩，讓他定義清楚當前部門的職級，并且每年什么時候達成什么條件可以升級，升級后的匹配獎勵是是什么，沒有這個東西，大家都只能抓瞎！

關于團隊成長還是首推三件事：

• CaseStudy；
• 干訓班培訓；
  
• 技術分享；
  

其中技術分享不多說，說下CS與干訓班：

1、CaseStudy

針對平時工作中爆發的工程或組織問題，需要責任人寫CS（CaseStudy）文檔，每周二下午，相關人一起做復盤的機制，旨在杜絕類似問題產生。

關于如何做CaseStudy的文章，之前復盤時候介紹了，這里不展開。

2、干訓班

一路打怪（做項目、OKR）升級，如果”運氣好“成為小leader，那么就進入了干訓班輻射范圍，干訓班事實上更多是面向經理的”福利“，幫助經理建立管理認知的培訓實踐課程，比如就會涉及以下信息：

• 跨部門溝通的訣竅，我為什么要配合你；
  
• 從理論到實戰的差距是什么；
  
• 如何用數據說話；
  
• 系統性解決問題，豎井效應與內卷；
  
• ...
  

這些培訓一般由幾種元素構成（不是每個案例都會完整覆蓋）：

事件案例 -> 案例分析 -> 觀點闡述 -> 理論、機制形成 -> 討論（辯論）

如果案例本身比較經典，再進一步會考慮：

要不要納入團隊機制 -> HowTo -> OKR -> 執行人 -> 形成團隊案例 -> ......

每個公司案例不盡相同，大家不可完全套用。

五、營收思路

技術話語權弱，也是一個長時間縈繞心間的問題，其實想要話語權只需要做兩件事：

帶來營收；

證明自己跟營收有絕對聯系；

之前我的想法是自己跨出圈子去做業務方，這樣就能帶來營收了，但是轉念一想，這個其實只能證明我能帶來營收，并不能證明技術團隊能帶來營收；而強行跟業務方拉關系，分他們的營收蛋糕，無異于低人一等，都不是好的解決方案。

但是，如果將自己作為外包團隊，在市場經濟下，似乎情況又有所變化，我們只需要說服老板：我們可以自己養活自己。

接下來的操作就是，所有的業務方跟技術團隊提需求，我們先說好一個需求多少錢，你如果不滿意可以真的去找外包，這么一來的話，技術團隊其實是處于公司的外包團隊，我們可以選擇不接有些需求：對不起，你那個需求太爛了，錢也少，我們不做，你去找外包吧。

所以，我們是用自身的技術能力賺取服務費用，我們自己養活了自己，當然，不可避免可能會談崩幾次，導致賺錢的費用不足以覆蓋所有技術的人力成本，這個時候就只有兩個方案：

• 裁員；
• 接外包；
  

站起來肯定要付出一些代價，但越做越小肯定不是我們的初衷，所以真實的方案只有接外包一途，這里要注意：接外包不可太過。

外包帶來的營收不要超過團隊的10%，或者能夠保證不裁員就好，不要接太多，因為多少還是有點不務正業的，嘗到甜頭樂此不?？赡苷娴难葑兂赏獍鼒F隊，那不會是團隊想要的。

至于如何接到外包，這個是個商務問題，大家自己去思考吧。

六、流程機制

大目標定了，如何讓目標執行的更順暢，這就需要流程機制的匹配了，比如：業務團隊如何采買服務能力，如何定價，財務如何結算等等都需要有一套完整的流程，并且需要系統化！

也就是我們需要一套內部管理工具來匹配這些目標，我這里的思路是：實現了一套以任務為核心的OKR系統，具體系統如何，使用過后再拿出來分享吧。

結語

最后回到問題本身，如果當前團隊一團散沙，首先要思考錢的問題，沒錢的激勵人們很難有啟動的動力；

團隊初步啟動后要思考目標的問題，找準當前問題的核心，和當前環境最適合解決什么；

目標落定后要解決環境問題，匹配對應的流程機制，讓目標更容易發生，具體到目標實現的時候，一定要注意目標切割，先打造小案例，實現小目標，激勵大家的信心，一步一步，后續就會順暢很多。