近日，由華為云與微上信息技術研究院聯合舉辦的華為云聯創營CTO領航班第四期在華為北京會展中心成功舉辦，會上圍繞著“優秀CTO的能力模型”集思廣益，深度探討，想要找到提升CTO技術能力的關鍵突破點。形成以“技術驅動組織創新”為核心的戰略方向，聚焦CTO技術能力，鞏固商業思維模式，借助豐富的技術背景，拔高視野，從發展(grow)、激勵(inspire)、創造(creative)、刺激(motivate)、挑戰(challenge)等五個不同板塊構建頂尖CTO能力模型。

　　01

　　個人成長：

　　認知決定天花板，行動決定地平線

　　在VUCA時代下，一個人只有具備快速學習的能力才能更好的生存和發展，以個人成長的速度應對時代的不確定性。

　　洛可可創新設計集團創始人、董事長賈偉 ：“這是個體崛起的時代，科技的發展和社會的變革將深刻改變人與公司之間的關系，未來將以‘聯盟’的方式實現人與組織的連接。”

　　在個體崛起的時代，CTO怎樣才能獲得更加快速地成長?這是擺在每一位技術領導者(CTO)面前的問題。

　　心理學家卡羅爾·德韋克，曾在他的著作《終身成長》中指出，人類具備兩種思維：固定型思維(fixed mindset)和 成長型思維(growth mindset)。

　　固定型思維的人認為，人的才能是與生俱來的，不可改變的，所以他們經受不了失敗的打擊，他們拒絕努力、畏懼失敗。而成長型思維的人認為，天賦只是起點，人的才智通過鍛煉可以提高，只要努力就可以做得更好，所以他們不斷嘗試新事物、接受新的挑戰。

　　只有具備“成長型思維”的人，才能夠不斷突破自己的能力圈，快速提升認知，更好地適應時代發展的要求。

　　許多CTO都有這樣的苦惱：技術迭代這么快，新概念層出不窮，學習的速度跟不上呀?

　　美團副總裁、云計算負責人朱亞天在分享中提到，他非常欣賞前老板、亞馬遜創始人貝索斯說過的一句話：“把所有的資源All IN在不變的事物上”。

　　對CTO來說，不變的事物不是那些兩三年就更新換代的技術框架，而是一種更底層的能力----可遷移能力。

　　所謂的可遷移能力，就是你從一個崗位轉到另一個崗位，或從一個行業跨到另一個行業后，可以被復用的能力。常見的可遷移能力有：結構化思考、創新能力、精力管理、抗挫折能力、領導力、變革力等等。

　　所以，對于一位優秀的CTO而言，個人成長的速度是非常關鍵的，認知決定天花板，行動決定地平線，只有知行合一，方能立足于天地間。

　　02

　　技術突破：數字化時代的技術底座

　　“云、智、數、物、鏈”

　　優秀的CTO除了具備超強的學習能力，還要具有前瞻性的技術視野，幫助企業提前布局，建立技術壁壘，在激烈的競爭當中取得先發優勢。

　　在企業數字化轉型的大潮當中，以華為、BAT為代表的科技巨頭，為整個行業打造了標準化的技術體系和強大的技術底座。這些技術涵蓋了云計算、AI、大數據、IoT、區塊鏈等領域。

　　在企業的數字化轉型道路上，云原生已經成為了關鍵技術。華為云容器批量計算首席架構師馬達，分享了《云原生2.0技術架構的創新與實踐》，他總結了華為的云原生指導思想：全數字化、云化、AI驅動、一切皆服務。

　　馬達指出，“云計算過去的這十年，主要是以資源為中心的時代，解決了基礎設施運維自動化的問題，云原生2.0將全面進入以應用為中心的時代，全面實現應用的自動化，讓云的能力得到充分釋放。”

　　華為云 容器批量計算首席架構師 馬達

　　聽完華為云原生技術架構的創新與實踐，筆者深有感觸，像華為這樣的標桿性科技巨型企業，在30多年的發展當中，無論是技術治理理念，還是數字化轉型方法論，已經達到了國際領先水平。能夠有機會近距離學習和交流，對CTO來說是獲益匪淺的，也是彌足珍貴的。

　　03

　　創新發展：真正好的產品，才能打動人心

　　當今時代，是一個物資豐沛的時代，也是一個供大于求的時代。隨著科技的發展，生產力被極大釋放，消費者的個性化需求也得到了極大滿足。

　　生產制造行業，已經從“大規模生產”進入到“大規模定制”的新階段。怎樣才能創造出打動消費者的產品?成為許多企業的CTO乃至CEO們最關注的問題。

　　洛可可創新設計集團創始人、董事長賈偉，提出了一套全新的“產品三觀”方法論，如同人有三觀，一款好產品同樣具有三觀：用戶觀、價值觀、世界觀。用戶觀決定一款產品可不可以做;價值觀決定是否能做成;世界觀決定是否能做大做強，走得更遠。

　　在產品三觀中，賈偉著重強調了“用戶觀是基石”，一切以用戶為原點。這是創造好產品的基礎和前提，用戶觀決定了產品是否真正為用戶所需。工業時代，企業常常提“以消費者為中心”，這個概念本質上是消費觀、買賣觀，并不適用于當下。后工業時代的新用戶觀，應該是品牌與用戶成為長久的朋友關系，讓產品真正“打動人心，而非打動人體”。

　　發現痛點，洞察人性，聚焦場景，著手改變，往往可以成就偉大的產品。

　　賈偉稱，一個人吃火鍋的孤獨指數是4級，隨著單身經濟和疫情懶宅文化興起，越來越多的人想要在家、甚至在床上就能吃到海底撈美味的火鍋，所以自熱小火鍋，應運而生。

　　賈偉還指出：“無論是微觀的用戶觀、中層的價值觀、底層的世界觀，大家都要認真修煉。希望每一個技術產品人，都能夠運用‘產品三觀’，創造好產品。都可以迅速轉換到用戶視角，發掘用戶痛點與個性化需求，提供打動人心的產品解決方案，這樣才能拿到下一個時代的入場券!”

　　洛可可創新設計集團創始人、董事長 賈偉

　　04

　　思維變革：數字時代下

　　研發模式變革與組織升級

　　想要打造一款偉大的產品，光靠CTO是不行的，還需要一支具備超強戰斗力的技術產品團隊，同時要對技術團隊進行高效管理。

　　相對于其它學科來講，管理是一門新興學科。1911年，科學管理之父泰勒，出版《科學管理原理》一書，標志著管理正式成為一門科學。

　　著名管理學者彼得·圣吉在著作《第五項修煉》中提出，要改變個人以及組織的傳統思維模式，朝向學習型組織邁進，需要進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。

　　許多CTO對于這些管理常識并不陌生，這是一個出色CTO的必備技能。真正的挑戰是數字時代下，如何進行研發模式變革與組織升級。

　　美團副總裁、云計算負責人，朱亞天在分享當中介紹了他在亞馬遜和美團的實踐，他提到了兩個英文縮寫：SOP+POC。

　　什么是SOP?就是Strategy、Operation、Product的首字母縮寫。

　　Strategy：技術的最終目標，是要支持業務戰略，給公司創造價值。技術領導者(CTO)成長，一定要懂業務、懂財務、懂服務，一個技術領導者有很強的專業能力，這是非常好的，但是在當今多變的環境下面，還要懂業務，懂業務戰略，才能做好技術戰略。一個戰略最基本的是要回答，我們要不要做一件新的事情，該什么時候做。

　　Operation：就是戰略的拆解、執行、復盤等環節。以亞馬遜為例，他們通過嚴謹的年度規劃制定目標，再通過不同周期的例會來跟蹤和調整目標，比如每周的WBR(每周業務復盤會議)、MBR(每月業務復盤會)、QBR(每季度業務復盤會)，在執行過程中，跟蹤每個業務版塊的執行情況并作出及時調整。

　　Product：回到產品的本質，一個產品要做好，需要有技術、運營和商業思維。還以亞馬遜為例，他們是怎么做產品的?有一個方法叫，逆向工作法(Work backwards)，就是從客戶出發，一切以客戶為中心，第一步先想到客戶是誰。出發點變了，一切就都變了，在亞馬遜很少會出現產品設計師自嗨的設計作品。因為一切都要回歸到客戶身上，回答客戶痛點是什么?怎么去解決?

　　什么是POC?就是People、Organization、Culture的首字母縮寫。

　　簡單來講，就是從人員、組織、文化層面上來發力，進行組織全面升級。包括人才識別、人才培養、人才激勵;組織方面要能夠匹配戰略，如果從組織上不能支撐戰略落地，那么這個組織就是無效的;大型技術團隊的管理除了制度流程，還需要有強大的企業文化，它就像血液一樣，在企業的每個毛細血管當中流動。

　　優秀的技術人才既要擅長技術又要擅長管理。管理有三個階段：野生純天然--見過大系統--建過大系統。管理是一門實踐學問，關鍵是深刻理解體系的WHY和WHAT并懂得如何落地HOW，獲得成功的實操經驗。

　　美團副總裁、云計算負責人 朱亞天

　　華為云中國區CTO肖苡，在《華為研發管理實踐與經驗分享》的課程中，講述華為圍繞戰略管理、技術創新、排兵布陣、人才管理、氛圍建設，不同實戰模塊累計設計了的系統化研發管理方法。“華為研發管理模式”包含從創新到產品化，再到成熟的商業化落地等全生命周期管理。向大家展示了一幅華為研發管理的“清明上河圖”。

　　同時，肖苡強調華為研發管理實踐是基于華為的業務戰略，圍繞華為研發管理理念，技術創新等維度，促成技術價值轉化為商業價值。希望企業能夠結合自己團隊和業務的實際情況，在理解華為實踐背后原因的基礎上，發展出適合自己業務團隊的研發管理方法。

　　比如，華為強調“大平臺，小業務”，而不同規模的企業基層作戰陣型也是不一樣的：“責任田型”，是面向精細化交付兼顧資源管理的陣型，更適合大團隊作戰，模塊多，交付大，需要有一個很強的業務管理能力的Leader;“任務/項目型”，面向強交付的陣型，適合小產品團隊，按照任務分工，形成端到端交付，需要有一個強大的項目管理和架構設計的leader。

　　肖苡導師還提到了華為在人才管理方面的一個細節，讓人印象深刻。在華為內部，人才是可以流動的，華為建立了一套人才識別體系、用人方法、人才流動的機制。讓優秀的人找到適合發展的崗位，持續為企業創新與發展貢獻力量。

　　華為云中國區CTO 肖苡

　　聽完這個分享，在場的CTO很受啟發，大家都在摩拳擦掌，吸收適合自己企業的方法，嘗試形成自己企業的管理能力。準備繼續學習和參考，形成自己企業的管理能力。

　　05

　　技術領導力：領導者的核心能力，是技術判斷力

　　許多偉大的公司都有強大的企業文化，華為也不例外。

　　中國人民大學公共管理學院組織與人力資研究所教授、華為高級管理顧問吳春波，在《華為沒有秘密——華為文化、管理與機制研究》的分享中，以華為的不同成長階段為背景，對企業文化的基本理念、作用機理、內部層次等基本問題做出分析界定，同時以華為公司的企業文化實踐作為展開，帶領大家精準分析出企業文化的定位及誤區，進而提出構建高績效企業文化的對策與建議。

　　吳春波教授的分享，讓在場的CTO們對華為文化、華為的管理與機制有了更加深入的了解，同時也觸發了我對CTO崗位更深層次地思考。

　　中國人民大學公共管理學院組織與人力資研究所教授華為高級管理顧問吳春波

　　許多CTO有這樣的困惑，技術管理者的核心能力究竟是什么?是不是寫代碼的能力?可是許多高級技術管理者代碼量越來越少，甚至已經不寫代碼了。

　　在“華為云聯創營CTO領航班第四期”活動當中，一位CTO同行的話啟發了我。

　　他說：“管理者的核心能力，是職業判斷力。同樣的道理，技術管理的核心能力，是技術判斷力。”

　　那么，什么是技術判斷力呢?簡單來講，就是判斷一個項目、一個系統架構、某個技術方向，是否符合企業當前現狀，是否對企業的未來產生價值。比如華為云當初立項的時候，可以說是一個非常前瞻性的決策，在當時云計算市場發展并不明朗的情況下，技術高層要承受來自內外部巨大的壓力。

　　幸運的是，在團隊的共同努力下，華為云交出了亮眼的答卷，2021年華為云占據全球市場份額4.61%，為集團帶來巨大的收益，這就是技術判斷力帶來的價值。

　　可以說，技術領導力的核心就是技術判斷力，而技術判斷力又是非常體現綜合素養的一項能力，涵蓋了產品創新、技術體系建設、商業敏感度、個人素養等等方面。不僅需要努力學習自我提升，還要充分跟同行交流，對標先進企業的經驗，這是一個循序漸進的過程。

　　經過兩天緊張又充實的學習，華為云聯創營CTO領航班第四期圓滿結束，通過五大模塊的學習，以及跟CTO大咖們的交流，大家茅塞頓開，仿佛打通了任督二脈。

　　帶著各自滿滿的收獲回到崗位，將以嶄新的面貌和飽滿的熱情投入到工作當中，為所在企業的數字化建設添磚加瓦，為中國企業整體技術水平提升貢獻力量。

　　最后，讓我們一起，用智慧和汗水挺起中國科技的脊梁。不負時代，不負韶華。

　　華為云聯創營CTO領航班

　　華為云聯創營CTO領航班，是面向技術型組織的戰略演進，構建學習智庫的平臺。旨在幫助企業在云計算、人工智能等技術領域的積極探索，加速技術驅動和工程文化管理，課程依托于對實踐案例研究以及對技術創新實踐與方法論的總結。

　　通過探訪華為，學習華為先進的技術創新、工程文化實踐，聯合全球領先技術組織、企業，探索與汲取標桿案例成長密碼，為各行各業造就一批具有未來視野、技術戰略的首席技術官，為企業轉型升級提供新技術、新實踐、新思路。