前言

大到市場、行業、產業，小到產品、設備、企業，都有生命周期，都逃不脫周期規律，持續變革可延緩或沖破周期性約束。

“數字化”增加了市場風險，加劇了企業間競爭，顛覆了眾多行業。1965年至2012年，全球大公司喪失領先地位的速度(即“倒塌率”)增加了40%，當前這個比例更是居高不下。伴隨著行業的邊界日益模糊，競爭者隨時都可能以某種意想不到的方式出現，在高度不確定性的市場環境中，如果企業仍然基于確定性的思維模式、運營模式和組織行為慣性，失敗將不可避免。

作為一種組織，企業首先要考慮的就是如何將各要素資源更有效地組織起來，以更好的服務、更低的成本、更高的價值來滿足用戶的需求，也就是企業競爭的本質實際上就是資源配置效率的競爭。而“數字化轉型”的實質就是升級體系、創新模式、優化資源配置效率，同時打破時空阻隔，實現敏捷經營。

“禹、湯罪己，其興也悖焉”。在經濟轉向的過程中，在產能過剩的背景里，在數字化時代的沖擊下，傳統觀念、傳統模式所造成的被動將長期困擾企業，而“欲齊其家者，先修其身;欲修其身者，先正其心”，因此數字化轉型成為當代大型企業的唯一出路，是理論指導實踐的方法論。

一、市場環境怎么看?

(一)市場壓力

數字化轉型成功與否首先源于對企業環境、產業趨勢、經濟定位、社會發展等方面的認知。

1.經濟層面

經過四十年的快速發展，當前的經濟環境、思維方式、商業模式面臨突變。正如四十年前“小崗村”的經驗極大地解放了農村的生產力，但未來只有借助工業化模式、規?；瘍瀯?、精益化手段才能解決農業和農村的現代化問題。

從經濟形態方面講，數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以大數據為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以數據、網絡和應用為手段，以全要素數字化轉型為推動力的新經濟形態。傳統經濟是以人腦作為主要信息處理方式的經濟形態，數字經濟是以計算機作為主要信息處理方式的經濟形態，就像國際象棋大師柯杰說“人類看到的是池塘，阿爾法狗看到的是宇宙”，由此可知計算機、大數據的威力。

從經濟增長的本質上講，“經濟是個復雜的信息處理系統，經濟增長表現為信息處理能力的提高”，由此不難看出數字經濟的深意：數字經濟是數字化時代國家綜合實力的重要體現，是構建現代化經濟體系的重要引擎。數字經濟正在推動生產方式、生活方式、治理方式、商業模式等深刻變革，成為重組要素資源、重塑經濟結構、打造競爭新優勢的關鍵力量，數字社會的藍圖日益清晰。

當前，數字經濟、平臺經濟已為我國GDP增長做出了67%的貢獻，規模以上工業企業關鍵工序數控化率、經營管理數字化普及率和數字化研發設計工具普及率分別達到了 54.6%、69.8%、74.2%，具備行業、區域影響力的工業互聯網平臺超過100家，工業設備連接數超過7600萬臺。

國家數據中心、“東數西算”的建設規劃，折射出數據中心、算力中心和大數據的社會性，這些基礎設施和要素資源都會對社會開放，是企業和組織數字化轉型、構建新型要素關系的基礎，為此要求企業、組織在數字化轉型過程中，不能僅從自身出發去思考轉型內容。標準化是數字經濟的必要條件，由數據、網絡、技術和應用串聯起來的數字經濟，沒有標準化的支持，社會互聯成本過高。

2.產業層面

當傳統模式難以為繼時，產業出路唯有創新。創新包括技術創新和管理創新，管理創新包括制度創新、模式創新和體系創新，背后都需要數字化支撐，技術能力和產業生態是數字化轉型的兩個基石。簡而言之，數字經濟是新一輪科技革命和產業變革新機遇的戰略選擇，“產業數字化，數字產業化，載體網絡化”是其實現的路徑和方法論。

3.企業層面

當前，各種風險交織，市場瞬息萬變，企業競爭也從“單體企業競爭”向“供應鏈與供應鏈競爭”、“產業鏈與產業鏈競爭”方向轉移，為此大型企業需要站在“兩個市場、兩種資源”的高度去打造企業的核心競爭力，從“單打獨斗”、“兵團作戰”向“多兵種聯動、立體化攻防”逐步升級，以應對云譎波詭的市場壓力、技術顛覆和商業環境。在供應鏈和產業鏈環節，數字技術正在改變商業游戲規則，“用戶數字化”倒逼企業加快數字化轉型。

(二)時代倒逼

1.趨勢規律

無論農業革命、工業革命、還是信息革命，都將引發生產力與生產關系變革，由此引發組織關系、運行方式和商業模式的調整，這種趨勢不以人的意志為轉移。大數據作為資源、資產和資本，有能力重構供應鏈、產業鏈和經濟形態，催生理論體系和模式創新。

2.時代邏輯

社會演化呈現以下特點：新科技的出現，導致生產力與生產關系發生變化，促使生產方式、生活方式開始轉變，引發管理模式、商業模式、經濟形態轉型升級，進而推動體系重塑、業態創新、生態建立，以此完成社會進化。

企業需要與時俱進：大數據時代，基于因果關系的邏輯應用已經不足以應對變化莫測的市場環境，需要借助關聯關系去實時洞察世界，大數據賦予了人類工具革命和決策革命的機遇。

二、未來發展怎么辦?

(一)轉變思維，提升認知

1.從企業自身角度看

“小米加步槍”打不贏現代化戰爭。環境和市場是持續變化的，企業需要不斷進行技術創新、管理創新和模式創新，以激活組織與個體創造力，滿足用戶需求，數字技術可以幫助企業重構自身的價值，獲得組織效能的提升，而數字化轉型的實質就是創新。

2.從市場競爭角度看

在不確定性的環境中，企業需要高頻決策，而決策的工具就是數字化;企業需要借助“人、機、料、法、環”的互聯互通，使各類數據通過自動流動來化解復雜系統的不確定性;數字化轉型的目的之一是敏捷經營。

3.從資本投資角度看

判斷一家企業的好壞，不僅僅是看經營指標，而是將技術進步、組織變革、產業進化融合起來，由此研究這家企業未來的發展空間、時間函數和價值沉淀，這一切都需要建立在數字化的基礎上。

4.從機制體制角度看

無論什么性質的企業，其管理的理念、模式和方法都是相通的，不會因為體制不同而無法借鑒，因此應將行業先進的管理思想、運營模式和方法論集成到企業自己的數字化實踐中去。

5.從路徑方法角度看

企業現代化，需要治理體系和治理能力現代化;實現企業現代化的路徑是轉型升級;企業數字化轉型需要現代化的工具來支撐，而數字化系統就是其支撐工具。

6.從人力資源角度看

數字化是新一代企業員工和新一代消費群體的生活方式、工具需求和價值訴求。

7. 從企業形態角度看

與過去相比，數字化和互聯網賦予當代中小企業更大的交易空間、更快的信息速度、更多的市場機會、更好的技術手段，大型企業的傳統優勢正在失去，中小企業與大型企業間的差距逐漸減小，市場和行業競爭更趨激烈。從企業數字化投入占銷售收入的比重發現：跨國大公司平均為2%;國內大企業為0.24%，大中小企業平均為0.27%。國內大型企業數字化投入過低問題下潛藏著一系列危機。

(二)調研咨詢，重新定位

1.對標找差

變革通常面臨兩種挑戰：變革動機和變革能力。變革的動機首先來自于差距意識，差距意識產生危機意識。為此企業應該“走出去、請進來、睜開眼睛看世界”，對標世界一流企業，進行跨行業對標、企業間對標和企業內部研討，摒棄傳統觀念，挖掘企業痛點，從“我是誰，從哪里來，到哪里去”的原點出發，在市場和產業鏈中重新定位。

2.精準定位

企業或系統的問題，只有放到更高的產業層面或更大的系統中才能得以透析并找出解決方案。專業咨詢可給企業帶來全球范圍內的先進理念、經驗、方法論以及跨行業的知識和模式，企業可拓寬思路、開拓視野，系統化地尋找數字化轉型的范式、路徑和方法論。

(三)管理升級

企業的數字化水平就是其管理水平的綜合體現。企業的組織、制度、流程、模式等都有生命周期，不可能一勞永逸，企業需要將組織形態和管理模式從職能型升級為流程型，借助扁平化、網絡化、流程化的特質，進行系統化的創新與升級，為企業數字化轉型打好基礎。

(四)雙元戰略

“雙元戰略”是指大型企業既要“立足現在”，盤活存量和資源;又要“面向未來”，創新增量和模式?！半p元戰略”是大型企業必備的素質。企業可利用現有資源，做強企業存量，進行“穩態發展”和應用性創新;同時還需探索產業鏈的新業態、新模式，做大企業增量，實現“敏態突破”與探索性創新。企業數字化轉型更多體現為“增量”革命，是企業核心競爭力進化中的質變和新模式的探索過程。

數字化能給企業帶來更多的可能性和更多的商業機遇，激勵出更高的創新價值。但創新探索屬于“摸著石頭過河”，會產生機會成本和沉沒成本，短期難以計算回報。為此企業應預定合理化的機制，以鼓勵團隊探索創新，嘗試“難而正確的事”。

(五)數字化與互聯網

大數據的特點是數量大、花樣多、來源廣，企業內部的生產經營數據雖然數量大，但品類少，屬一家之言，構不成真正的大數據，因此大型企業的數字化必然會關聯到供應鏈和產業鏈，產業數字化要靠互聯網平臺來匯聚，這是 “產業數字化、數字產業化”的另一層含義。

大數據雖已成為生產要素和企業的核心資產，但大數據也只是互聯網發展到目前階段的一種表象和特征而已，互聯網是數字企業、數字產業和數字經濟的載體，互聯網所蘊含的社會化思維、平臺化思維、跨界思維是大數據產生并使其價值最大化的基本前提。互聯網不僅是自動化的工具，還是企業快速拓展市場的力量?，F在互聯網上的數據每年增長50%，每兩年翻一番。互聯網加速了市場機制的形成，強化了競爭，使得最具效率的企業得以更快地勝出。

據統計，目前擁有互聯網思維的企業，其數據資產競爭力所占比重已經超過36%，數據資產的管理效果將直接影響企業的運營狀態。互聯網將重塑產業鏈、價值鏈和商業模式。產業互聯網是一種由數字化技術、通信技術與產業要素相互融合所構成的新型生產力，行業龍頭企業可利用中小企業數字化轉型中成本、技術和能力等約束，借助產業互聯網平臺進行業務整合、模式創新、平臺創新和生態創新，享受政策紅利和大企業紅利。企業擁抱互聯網的程度越高，其運營將會越高效，并最終轉化為生產效率的提升，不具備互聯網思維的企業未來將失去競爭力。而中國的兩化融合、德國的工業4.0、美國的工業互聯網等都從不同的角度對數字化與互聯網的關系予以闡述和定義，尋找超越制造過程的路徑。

三、大型企業怎么干?

(一)明確思路，確定路徑

1.規劃戰略

麥肯錫認為“數字化轉型并不是靠碰運氣取勝的游戲，它要求在不確定性中做出高瞻遠矚和大膽的決定，以此重塑公司，而不僅僅是改善現狀” 。如果企業不從企業戰略、管理升級、模式創新、體系優化等方面進行前瞻性布局，數字化轉型就無法轉化為戰略領先，就無法讓企業走得長遠。

企業可從競爭戰略、組織戰略和創新戰略三個維度進行戰略規劃;對企業的管控模式、邊界權限、體系標準等予以確認;明確企業在數字化轉型過程中“有什么，要什么”;將數字化定位為資產型而非負債型;將“數字化產品、數字化制造、數字化服務”定位于數字化轉型的階段性目標。

2.理順思路

(1)數字化轉型要義。“企業的發展規劃，必須有與之匹配的管理模式思維方式和商業模式，否則就有可能走錯方向，即便走對了方向，也可能速度太慢、抑或停滯不前”。

(2)邏輯調整。摒棄傳統模式、靜態思維，采用敏捷經營、動態思維，實時洞悉市場、用戶、對手和環境，用不確定性應對不確定性。

(3)打造新型能力。數字化將改造所有行業，要利用數字化轉型之機，進行組織變革、流程再造、模式創新，把產品、制造、研發、流程優化、管理變革、產業鏈等都轉化為企業更加動態的新型能力。

(4)挖掘新商機。借助大數據和互聯網來分析和探索產業的新技術、新業態、新價值、新模式，挖掘新商機。

3.確定路徑

可采用分步走的戰術：選擇試點，重點推廣，全面復制，迭代升級。

4.規范原則

(1)業務驅動。數字化屬于業務驅動，為此要“讓聽到槍聲的人決策，讓決策者聽到槍聲”，實現“距離現場更近、距離用戶更近、距離結果更近、距離未來更近”的目的，進而把端到端的全價值鏈、全產業鏈連接貫通，創造共生價值。

(2)標準化。“書同文、車同軌”決定了速度、效率、快速復制能力以及評價體系的科學性，沒有標準化，數字化轉型就無從談起。

(3)一體化。“分而治之”屬于孤島化思維，它切斷了各系統間內在復雜而隱含的信息聯系，而這些內在的信息聯系正是大數據邏輯的靈魂，大數據邏輯要求數字化建設應采用“一體化”的方法論。

(4)創新驅動。數字化轉型的核心在于創新。數字化是時代的動因，是進化的使然，是科技的結果，體現在傳統的觀念、產品、技術、方法、模式等都需要因此而進行系統化的、全方位的升級，所以數字化轉型必然要以創新為核心。

5.架構設計

以產業化和國際化的全局視野，用價值鏈和生態化的整合思維，從業務和技術的融合角度，進行企業組織架構和系統架構設計，保證“戰略、架構、標準”基本一致，從架構層面提升企業新型能力。

(二)解放思想，強化培訓

數字化轉型成功與否源于企業對數字化的認知程度，需要專業化的培訓;數字化轉型屬于全方位的變革，涉及到方方面面，為此各方需達成共識，慣性的改變有時需要借助外力;企業數字化轉型是個長期過程，涉及到股東、員工、用戶的利益，與企業存續、產業進化、社會進步密切相關，因此需要持續宣傳、轉變觀念，讓“全局性、一體化、系統性、時代性”的數字化思維方式沉淀基層、深入人心。

(三)構筑根基，支撐升級

1.管理變革，流程再造

據某知名機構對全球100多家上市公司的持續跟蹤發現，在過去20年間，這些公司的工作流程、管理層級、協調機構和審批程序等增加了50%-350%，導致企業管理難度加大、協調成本增加、內耗嚴重以及市場響應速度降低等問題層出不窮。

“數字化既是一個技術的進程，又是一個社會的進程。它要求在產品或服務的生產過程中實現管理流程、組織機構、生產技能以及生產工具的變革(聯合國教科文組織)”，數字化轉型需要管理升級做支撐。

(1)流程再造。據調研，企業運營70%的時間是花費在流程上， 而傳統管理90%的活動時間不增值。為實現敏捷經營，企業要以用戶為中心，清理組織邊界和職能圍墻，消除非增值流程和無效流程，將涉及企業“戰略計劃、業務執行、績效反饋”的十大一級業務流程進行跨組織、跨部門、跨職能的優化升級，通過流程再造驅動組織數字化轉型。

(2)體系升級。在流程優化的前提下，重構可量化、有邏輯、環環相扣、能夠被計算機識別的數字化管理體系、運營體系和制度體系，形成業務和邏輯閉環。

(3)敏捷組織。組織變革的任務是通過管理模式、商業模式的創新，破解科層制企業組織僵化、創新不足、內耗嚴重等問題，化解大企業病。組織不變革，數字化轉型就難言成功。

數字化制造不僅是一種生產方式，更是一種組織方式。企業需要在流程優化、制度升級的基礎上，建設扁平化的、“穩態”與“敏態”共生的雙元組織，以支撐企業“雙態化”運營。

(4)精益經營。在要素資源配置效率提升的同時，在降本、增效、提質等方面予以深耕，用精益化思維、追根究柢理念、“單元成本分析”方法、“一日關賬”目標、實時動態的數據等，提高速度、效率和效益。實際上，流程再造也屬于精益化管理的一部分。

(5)轉換模式。“職能化”管理適用于規?；a，而為用戶創造價值的過程實際上是跨部門完成的。因此將管理模式從“職能型”轉化為“流程型”，將“共性事務”上移、“個性業務”下沉，通過集中、共享、協同實現企業整體利益最大化。有條件、有能力的大型企業可探索平臺型組織和生態化模式。

(6)數字決策。借助戰略導向、經驗沉淀、數據支撐，實現決策數字化。

2.升級系統，配備工具

工欲善其事，必先利其器。數字化系統是固化管理升級成果的工具。建設承載行業先進管理思想、運營模式、業務邏輯的“一體化”數字化管控系統，搭建數字企業所需的架構和技術生態系統，縱向貫穿“戰略-執行—反饋”的管理閉環，橫向打通“產—供-銷”的協同運作信息閉環，實現“對外快速響應，對內高效協同”。在數據采集方面，通過對設備的基礎自動化改造，實現數據自動采集(數據不落地)，為企業數字化轉型提供系統性工具。

3.過程規范，科學嚴謹

“數字化不是化學過程，而是物理過程，如果輸入系統的是垃圾，將來系統輸出的也必然是垃圾”。

(四)系統優化，模式創新

1.轉變模式

與供應鏈、產業鏈互聯互通，構建全員、全要素、全產業鏈的運營體系和生態組織，實現業務賦能、管理賦能、員工賦能和生態賦能。

2.創造價值

利用大數據來描述環境發生了什么、洞察為什么會發生、預測未來會怎樣、決策應對的方法論，并借助產業優勢、政策優勢和大數據，創新業態、優化模式、發掘機遇，實現企業資產的保值增值。

3.培育產業生態

企業自身數字化做好了，并不代表就能夠打敗競爭對手。大型企業可利用龍頭企業的管理、技術、供應鏈和產業優勢和“長尾效應”，賦能產業鏈并培育數字化生態體系，來提升企業整體運行效率和產業鏈上下游協同效率，這是時代贈給大型企業的產業紅利。

共享的核心不是分享，而是協作，讓眾多的人以合作的方式進行互動，會創新商業模式，推動經濟發展，促成社會變革，這是產業互聯網平臺和生態體系的價值。

4.延攬數字化人才

數字化轉型是企業必須經歷的能力轉變，數字企業需要引進和培養既懂業務、又懂管理、也懂技術、還懂數據應用的復合型人才，沉淀組織和數字化人才的新型能力。

5.重塑企業文化與商業倫理

《管理的未來》中指出：“雖然很多管理工具可以讓員工更服從、更勤奮，但卻不能讓員工更創新、更忠誠。在一個依靠創造力來發展的世界，富有熱情的員工的業績永遠超越那些僅僅是勤奮的員工?！?/p>

數字化首先是一種人文理念、一種思維方式、一種行為標準。數字化轉型后，企業各環節都要改以數據作為衡量決策及結果的唯一標準，業務關系為協同共生，共贏基礎是開放創新，致勝前提是快速敏捷，為此企業文化、商業倫理、價值觀等也要與時俱進。

(五)“探索”智能 “謹慎”智慧

智能決策、智能制造是企業數字化轉型中的管理目標和制造目標，智能化是工業4.0的重要標志。目前，人工智能領域的理論、標準還沒形成，所謂人工智能更多依賴于場景，而場景一旦改變，則系統架構、內在模式就得推倒重來，所以目前大數據更多應用在BI領域?！爸腔邸辈皇呛唵文７拢白晕宜伎肌薄ⅰ白晕疑墶?，因此企業在數字化轉型過程中，應腳踏實地，積極探索“智能”，謹慎辨別“智慧”，防止“智慧”泛濫、脫離實際。

四、以史為鑒

(一)孤島教訓

在一些企業內，“管理孤島”、“信息孤島”長期制約著企業的發展，阻礙企業整體價值和協同效率的提升，背離了工業化、社會化大生產的內在邏輯。孤島的產生主要有兩種原因：

一是山頭主義。由“二八原則”可知，企業內、同行業的企業間百分之八十的業務、管理等都體現出“共性”，“個性”只占其中的一小部分，這一點在管理學理論中已經得以明確。有些企業的基層單位基于傳統文化思維，過分強調個性、淡化共性，畫地為牢，致使企業管理“標準”難以統一，表現在管理思想、系統架構、底層邏輯等五花八門，導致內部交流成本、外部交易成本、互聯互通成本等極高。在企業數字化轉型過程中，依然存在著類似問題：所謂“一企一策”的“定制化”思路，多源于沒能辯證地處理“共性與個性”的矛盾，過分了放大了“個性”問題，對“二八原則”中的科學含義缺乏真正理解并加以綜合運用，沒有從數字化、互聯網、產業化、一體化等角度系統化地思考問題，如此勢必產生大量的數據孤島，對企業一體化、行業標準化、產業數字化等構成阻力。實際上，企業間的情況雖然千差萬別，但生產要素高度一致，業務管理大同小異，所以數字化轉型的方法論大都屬于通用型，原則上可以借鑒。

二是認知局限。有些企業只從“立足現在”思考問題，沒有“面向未來”、站在更高的位置、多維度地認知布局，缺乏工業化、數字化、社會化思維，而階段性思維導致階段性產物，必然與企業未來訴求產生偏離，隨著時間的推移，只“低頭拉車”、不“抬頭看路”必然招致“孤島”的出現，這也是企業數字化轉型必須“立足現在，面向未來”的主要原因。

從社會經濟、產業發展和時代進步的角度看，一家企業的運行體系再好、數字化系統再先進，如果沒有“標準”的支撐，放在產業鏈中也屬于“孤島”。未雨綢繆的思路是：有條件的行業組織可從“協同一體化、交易規范化、服務標準化、產業生態化”的方向出發，將產業鏈上的某些業務、系統、技術、方法等“共性事宜”做系統化提煉，確定標準化方向，制定標準化原則，明確標準化定義，作為大型企業數字化轉型的參照物，行業龍頭企業可先從“局域網”思維做起，與供應鏈、產業鏈合作單位共同探索生態化的“聯合體”路徑，這對“產業數字化、數字產業化”或將起到更大的促進作用。

(二)歷史警示

數字化轉型是個長期、復雜、動態的過程，有時會跨越多個管理周期、戰略周期，而每個周期內的體系、模式、認知都會有差異，導致數字化戰略、目標發生調整。但瞬息萬變的世界，決定了企業的思想、模式、工具等必須與時俱進，未來企業運營，要更多靠“法治”(流程、制度)和“機治”(系統、數據、算法、模型)支撐，企業須有“功成不必在我，而功力必不唐捐”的歷史定力。

數字化轉型關系到當代大型企業的成敗存續，而導致數字化轉型失敗的主要原因是“穿新鞋，走老路”。對于是否要數字化轉型，中信泰富一言以蔽之：“一個企業如果不識變、不應變、不求變，就會陷入戰略被動，錯失發展機遇，甚至錯過整整一個時代”;而“天與弗取，反受其咎;時至不行，必受其殃”的歷史警示值得深思。注民生