從7月開始,企業界和學術界上空一直回旋著一個詞“阿米巴”,至今余音未了。這使得近兩年都沒什么關注度的“阿米巴”再次進入大眾的視線,并引起新一輪的熱議。

曾幾何時,由于“韓都衣舍”的成功,“阿米巴”和稻盛和夫在中國的追隨者甚眾。在2018年左右阿米巴就如同一劑靈丹妙藥,讓無數企業家為之瘋狂。

在“熱鬧”與“瘋狂”之余,我們更多的應該回歸理性,取其精華,延展到我們中國企業的管理與運營之中。

除了阿米巴的“術”,更要關注“以人為本”的“道”

此次劉潤老師一文激起千層浪,實際上業界對阿米巴商業模式的懷疑由來已久。很多聲音提到“阿米巴”無法適應中國的國情主要是中國的社會背景、文化及企業的整體情況與阿米巴原生土壤適配性不足,盲目學習容易增加企業內耗。但其實稻盛和夫本人不止一次在采訪中提到,他的“敬天愛人”的思想,并不是來自于日本社會,而是來源于中華文化。他在談及經營理念時說:”如果員工不能發揮他們的智慧去理解公司戰略,公司就不能得到發展,一定要尊重員工,讓他們身心愉悅的和公司一同發展,讓所有員工物質和精神上得到雙重幸福,同時盡可能的為社會進步做貢獻。”這種以人為本的經營理念,與中國2000多年前的歷史文化相似。管仲曾對齊桓公說:“夫霸王之始也,以人為本,本治則國固,本亂則國危”。

稻盛和夫能夠在京瓷和DDI應用好“阿米巴”的經營理念,關鍵并不在于阿米巴的“術”,而在于“以人為本”的“道”。

稻盛和夫在其著作“阿米巴經營”里已經明確指出,阿米巴經營的三個目的:第一是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;二是“培養具有經營者意識的人才”;三是“實現全體員工共同參與經營”。

縱觀國內企業,學習阿米巴失敗者有兩種:

一是只學習最容易習得的“①”,也就是只學習經營會計,不考慮人才和全員經營。這種失敗的案例不勝枚舉,極大的增加了組織內部的溝通屏障,加大了組織內耗。

二是將②和①結合,對③選擇性失明。這種模式更像是西周時期周王朝推行的分封制:將王族、功臣和先代的貴族分封到各地去做諸侯,建立諸侯國,諸侯國自負盈虧,定期上貢。分封制在很長一段時期內鞏固了西周的統治,拓展了疆域,使西周得以百年延續。但在分封制后期,周王室日益衰微,大諸侯國為爭奪土地、人口及對其他諸侯國的支配權,不斷進行兼并戰爭,形成了諸侯爭霸的局面。如果我們把阿米巴模式中的最小經營組織當成諸侯國,任由“阿米巴”形態在組織中發展,而不去對其進行有效的控制,最終的結果可能會像幾千年前的周王朝一樣,具備較強的競爭力的部門會有絕對的話語權,從而擠壓其他部門生存的空間。

在沒有③的時候,某些經營體確實能夠得以壯大,這與該經營體管理者的意識是有直接關系的,但當我們把③加上,也就是以人為本,全體經營的目標作為底層基石的時候,我們才能夠破解這一困局。

原因在于,實現“以人為本”,“全體經營”的目標就是要通過經營的透明化,要讓所有人都了解公司,各個部門的實際運作情況,從而得到使命感和緊迫感。諸如谷歌、字節等互聯網公司提倡的OKR模式,其實可以算是將組織經營透明化的另一種體現。在中國高鐵上使用了一種新型動力分散技術,這種技術的核心在于讓每節車廂都有動力,同向發力,所以速度得以更快。如果我們使所有的員工都能明確知道企業的發展目標,并且有動力朝著目標前進,那么一定會比由依靠的單一領導個體牽引發展更加有效。

所以我們再深入理解阿米巴的運作模式:阿米巴經營是通過小集體的獨立核算,實現全體參與經營,凝聚全體員工力量的經營管理系統。我們就能夠明白,他的核心并不是很玄妙的東西,而是我們持久以來所說的“以人為本”。

探索“以人為本”的人才管理新道路

到底什么是“以人為本”?

許多企業宣稱的以人為本,歸根到底是以企業家為本,以管理層為本,并不是真正的“以人為本”。許多企業的人力資源部門每年花費大量的時間進行人才盤點,培訓,績效評優等,沉淀了員工在企業的行為和表現數據,但往往忽視了員工自身的意愿。企業總是想將能力符合的員工放在適合他的崗位上,卻忽略了員工是否想在這個崗位上。

員工想不想與員工能不能這兩個維度交叉作用,才是人才發展和人才管理的核心。我們把“能不能”理解為技能層面,可以通過培訓使其快速獲取,而想不想則是精神層面。“以人為本”的核心思想應該圍繞員工訴求展開,通過調研員工內心所想,圍繞員工訴求和現有能力雙維度來為其匹配職業發展道路。

用友YonBIP人力云,賦能人才發展與組織激活

用友YonBIP人力云聚焦“智能人力運營 增強員工服務 激發組織活力”三個方面,為企業提供完整的數智化人力資源解決方案。涵蓋了組織發展、員工體驗、人力共享、智能招聘、干部管理、目標績效管理、人才發展、企業文化、數據智能等多種業務場景。

在人力資源管理過程中,遵循“以人為本”,同時結合云計算、大數據、人工智能等新技術,將員工工作旅程中的每個關鍵節點場景化,從員工與企業的初次接觸開始,到因故離開結束,力求為員工打造符合不同年齡層次需要的、極致的員工體驗。加深員工在企業中與其他人的人際脈絡,幫助員工快速融入組織,為組織帶來新的活力與生機,最終塑造出令員工不可抗拒的組織模型。

在南方航空,由于空乘人員工作時長的不確定性,經常會遇到空乘人員下班,人力資源部門也下班的情況。通過對員工訴求的大量調研,發現空乘及服務人員大部分的問題聚焦在HR政策咨詢、證明開具和工資查詢上。針對具體的業務場景,用友與南方航空一同采用設計思維的方法論,重新設計了員工服務的流程,通過智能化的自助服務解決員工政策咨詢的問題,通過移動端和一體機、智能存取柜的配合,使得員工可以在線隨時申請證明打印,隨時取用打印好的證明。電子設備、和智能工作場所等手段,人力資源部門在不延長HR工作時間的前提下,利用數字化平臺和設備提供7*24小時的員工服務。

在華潤雪花,由于企業內外環境變化,雪花啤酒戰略定位發生轉變,人力資源角色定位也從常規的職能管理者轉化為凸顯價值創造與業務支撐功能的業務合作伙伴。雪花啤酒希望建立以共享服務為中心的人力資源管理體系,注重員工關懷,為員工提供更有溫度的高效體驗服務。通過共享平臺,員工可以時刻通過AI助手獲取想要的幫助,對于AI助手無法回應的問題,系統將自動生成工單提交至一線平臺,一線運維人員在回復后選擇是否自動加入AI問答庫并推送解決方案至員工。對于較為復雜的員工訴求,可以轉由二線、三線運維人員解決,實現了員工服務的分層分級,幫助人力資源部門將事務性工作減少30%的同時,帶來員工體驗提升5個百分點。

用友YonBIP人力云始終圍繞“以人為本”的產品理念,幫助越來越多的客戶真正實現人力資源數字化轉型,因為卓越的員工體驗會帶來卓越的客戶體驗,而卓越的客戶體驗才是企業贏得市場的重要基石。

阿米巴只是一套方法論,我們會接觸到很多方法論,而讓所有方法論能夠落地的途徑只能是“人”,而“人”才是稻盛和夫的“道”之精華。