CTO的職責(zé)包括：***，帶隊伍。第二，定戰(zhàn)略。第三，拿結(jié)果。

帶隊伍。作為一個技術(shù)管理者，首先要組建團隊，讓隊伍有好的發(fā)展，團隊能力越來越強。

對于團隊管理中的選育用留，最重要的是選人，人和人生而不同，要選擇可用之才，譚校長認(rèn)為，要找到最聰明最有發(fā)展?jié)摿Φ哪菐腿耍o他一個好的環(huán)境，幫助他快速成長。

對于研發(fā)工程師的基本要求：

• 首先是聰明。搞計算機技術(shù)的人，一定要聰明。

• 第二是對計算機有悟性，不是所有的聰明人都能寫好程序，要能理解計算機的工作原理。

• 第三是努力，人的本性基本是不會有太大變化的，過去不努力的人在未來也很難期待他能有努力的表現(xiàn)。

• ***是性格穩(wěn)定性。研發(fā)工程師一定是能夠沉心靜氣、深入研究的人，性格太過浮躁的人做不了工程師這個工作。

團隊組建之后是用人，要發(fā)揮技術(shù)人的長處，要真心誠意的幫助團隊中的人員成長，讓他長久獲益，如果發(fā)現(xiàn)不合適，一定要及時調(diào)整及時“分手”，讓他在適合的地方重新找自己的定位，去發(fā)揮自己的特長。 

***要在團隊里形成自己的團隊文化，所謂團隊文化是一群人一起做事情的方法，一定是對已有的團隊風(fēng)格的提煉總結(jié)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化、強化，不會是直接空降和移植。同時團隊文化一定要擁有正確的價值觀，并且能夠堅守自己的底線和原則。

定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略一定要選用恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)，同時注意動態(tài)調(diào)整。今天的世界唯一不變的是變化本身。

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是知道我們現(xiàn)在在哪里，我們未來要到哪里去，并且知道我們怎么從現(xiàn)在走到那里去。走法是戰(zhàn)略，目標(biāo)不是戰(zhàn)略。如果想要制定技術(shù)戰(zhàn)略，首先要了解企業(yè)的戰(zhàn)略，然后再去考慮技術(shù)團隊如何支持和配合公司的戰(zhàn)略。在這個過程中，要想當(dāng)一個好的CTO，要學(xué)會跨界，要能夠跳出技術(shù)看技術(shù)，培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略思考能力，從CEO的角度看技術(shù)，也要學(xué)會營銷自己。世界已經(jīng)不是那個“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”的年代，而是“不想當(dāng)廚子的司機不是好裁縫“的時代。

拿結(jié)果。這里指的結(jié)果是商業(yè)結(jié)果，用技術(shù)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。公司需要的是商業(yè)上的成功，而不是技術(shù)上的成功，技術(shù)上的成功是輔助商業(yè)的。

關(guān)于KPI考評還是OKR考評，對于銷售團隊，用KPI考核是沒有任何問題的。但是在互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是技術(shù)團隊，KPI考核是存在異議的，比如針對技術(shù)人員，考核代碼行數(shù)還是bug率？當(dāng)你設(shè)定了這些考核指標(biāo)的時候，很多時候技術(shù)人員就會根據(jù)這些指標(biāo)來進(jìn)行工作，反而失去了考核的價值和異議。在360現(xiàn)在嘗試用OKR，OKR的操作性比KPI要強得多，比起量化，技術(shù)團隊更應(yīng)該重視目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

還有結(jié)果最容易出現(xiàn)問題的情況，是各方對結(jié)果的預(yù)期不一致，在前期溝通的時候?qū)τ谝_(dá)到的目標(biāo)和期望，一定要說的很清楚，并且達(dá)成一致。想要達(dá)成一致可以選擇最直接的溝通方式，比如我說你聽，然后你重復(fù)你所理解的目標(biāo)，大家從不同角度講講自己的理解和認(rèn)識，不同角度多去核對一下，最終達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)知。第二個，核對的過程中***是能留有記錄，文字記錄可能都不見得夠，有視頻更好，如果你有條件的話可以保留下來，給所有參與的人都有壓力，有呈堂證供，有威懾力。

在公司里很多管理者都有這樣的感覺，那就是技術(shù)團隊的地位不夠高，CTO和技術(shù)團隊講的話，老板聽不懂。但是反過來講，又有幾個CTO站在老板的角度考慮過呢？現(xiàn)在面臨的競爭是什么樣子的？一個企業(yè)憑什么能夠在這種環(huán)境中活下來？企業(yè)能生存下來的關(guān)鍵是：差異化（產(chǎn)品的差異化、服務(wù)的差異化）、***的成本、用戶體驗的***。

所以技術(shù)要從這些維度去體現(xiàn)自己的價值，真正能夠做到技術(shù)幫助企業(yè)甚至驅(qū)動企業(yè)發(fā)展。

***：用技術(shù)幫助公司做出差異化的產(chǎn)品，別人無法替代的，你就能活下來。

第二：用技術(shù)提高公司運營效率，大幅度降低生產(chǎn)成本。對于工廠來講，減少庫存周期，提高客戶定制化的能力，縮短賬期，減少庫存風(fēng)險。

***一定要重視用戶體驗。

舉個例子，當(dāng)年百度把網(wǎng)頁的打開速度做到80毫秒的時候，雅虎只能做到120毫秒，當(dāng)時我們分析認(rèn)為用戶對于80毫秒和120毫秒是察覺不出來的，但是實際結(jié)果是不是這樣的，所以一定要追求***的用戶體驗。而360是怎么發(fā)展成今天的規(guī)模的，就是源于重視用戶體驗和產(chǎn)品創(chuàng)新，比如引導(dǎo)用戶打補丁，加速體檢等等，都是產(chǎn)品上用戶體驗上的創(chuàng)新。

技術(shù)團隊的價值是滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)平穩(wěn)運行，滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，要做到技術(shù)支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新，已經(jīng)是一個挑戰(zhàn)了，這就要求CTO要對業(yè)務(wù)有比較好的理解才能做到。如果能夠做到技術(shù)創(chuàng)新，也就是技術(shù)能***業(yè)務(wù)升級，這時候的CTO就是一個小CEO了。

今天的商業(yè)環(huán)境，推出一個新產(chǎn)品之后，當(dāng)你僅僅只是達(dá)到了預(yù)期，那么用戶會覺得這是理所當(dāng)然的，而只有超出用戶預(yù)期，才能獲得用戶的認(rèn)可。對于CTO所帶領(lǐng)的技術(shù)團隊，想要提高在公司內(nèi)部的地位，首先要對自己有個預(yù)期和定位，是把CTO當(dāng)做自己人生職業(yè)發(fā)展中的一個階段還是發(fā)展的目標(biāo)？譚曉生認(rèn)為，CTO是企業(yè)運行中的關(guān)鍵組件，如果預(yù)期自己將來有更大的成就，就不應(yīng)該把自己僅僅定義在CTO，而是要更多的去接觸業(yè)務(wù)方面的工作，通過技術(shù)來幫助老板做決策，而不僅僅只有輔助性的功能。

譚校長在活動的***為在場的技術(shù)管理者推薦了幾本圖書，幫助大家鍛煉思維及提高決策能力。

關(guān)于思維方式鍛煉的，***本書是《六頂思考帽》。它用形式化的方法讓人對不同問題做思考，鍛煉思維。第二本書是心理方面修煉的書，叫《少有人走的路》。少有人走，是因為那條路不好走。這是一本心理學(xué)方面的書，對于個人的心理的修煉、思維方式的修煉比較有好處。

企業(yè)戰(zhàn)略方面，在現(xiàn)在的時間點，創(chuàng)新是非常重要，因為贏家會越來越少，這種情況下你被迫要去創(chuàng)新，《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》必須要看。

還有一本書是《定位》，定位準(zhǔn)確了就不用糾結(jié)，今天的定位方法是做減法，這個比做加法難很多，做減法是非常痛苦的，因為意味著你放棄了一些機會，但也因為你放棄了一些機會才能抓住更大的機會。

管理方面的書推薦《卓有成效的管理者》。作者是管理大師彼得德魯克，他的觀點在今天這樣一個知識經(jīng)濟的時代，依然是起作用的。

小結(jié)：作為CTO，不要把自己限定在技術(shù)的范圍之內(nèi)，技術(shù)以外的那些能力更能決定你的價值，多去理解業(yè)務(wù)、理解商業(yè)、懂得企業(yè)戰(zhàn)略方向，才能讓技術(shù)團隊與企業(yè)達(dá)到平衡和共贏的狀態(tài)。

 ———————————————————————————————

CTO訓(xùn)練營，51CTO旗下面向技術(shù)管理者的平臺之一，致力于為行業(yè)中技術(shù)***提供知識學(xué)習(xí)和價值成長，強調(diào)技術(shù)管理者的“技術(shù)性視野”和“商業(yè)性視野”，提升技術(shù)決策能力、商業(yè)性知識和領(lǐng)導(dǎo)能力，由業(yè)界資深技術(shù)高管、技術(shù)型創(chuàng)始人、投資人等共同參與到課程內(nèi)容的設(shè)計及教授中，幫助中國***潛力的技術(shù)管理者成為未來技術(shù)領(lǐng)域的***。

CTO訓(xùn)練營，重構(gòu)技術(shù)管理者的認(rèn)知結(jié)構(gòu)！立即點擊填寫預(yù)報名申請表吧～