互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一個說法，就是“產(chǎn)品型公司值十億美金，平臺型公司值百億美金，生態(tài)型公司值千億美金。互聯(lián)網(wǎng)放大了生態(tài)的理念，但實際上，生態(tài)最早是由科技公司發(fā)揚光大的。

在科技時代，中國也誕生了很多各有特色的生態(tài)體系，例如開創(chuàng)了中國分銷格局的神州數(shù)碼，將直銷體系引入中國的戴爾等。科技公司在中國的生態(tài)之路上走出過很多自己的特色。

中國的ICT生態(tài)發(fā)展多年，也誕生了很多的故事，既有值得贊賞的經(jīng)典，也有令人唏噓的過往。而細細數(shù)來，也許有三種力量在今天值得被書寫。

戰(zhàn)略之力，以客戶為中心而非以自我為中心

過去的科技公司強調“渠道”建設，現(xiàn)在的科技和互聯(lián)網(wǎng)公司更多在談“合作生態(tài)”。從渠道時代，到生態(tài)時代，區(qū)別在哪呢？

在IT時代，產(chǎn)品是業(yè)務最主要的承載對象，服務是圍繞用戶需求與產(chǎn)品連接產(chǎn)生的衍生品。為了讓產(chǎn)品觸及更多用戶，服務的深度更強，就有了渠道合作伙伴的概念。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，云計算讓基礎設施變得靈活，廠家與合作伙伴的關系不再單純圍繞產(chǎn)品，而是聚焦于客戶體驗和需求，這構成了新的生態(tài)系統(tǒng)。

在一個客戶導向的時代，是不是一個好的生態(tài)系統(tǒng)，最關鍵的判定規(guī)則就是，以客戶為中心還是以自我為中心？

現(xiàn)如今很多互聯(lián)網(wǎng)公司其實都是第二種狀態(tài)，因為資本力量的推動，大開大合的互聯(lián)網(wǎng)公司生態(tài)膨脹速度極其驚人，掛著巨頭的光環(huán)，他們更喜歡強調自己的品牌優(yōu)勢、市場覆蓋和產(chǎn)品價值，但提供的服務則傾向于標準化，喜歡牽著需求的鼻子走，對客戶的個性化需求不夠重視。

以客戶為中心則是另一種生態(tài)理念，秉承此理念的華為在進軍企業(yè)業(yè)務之后，一直采取“被集成”的戰(zhàn)略。因為合作伙伴比華為更能觸摸到客戶的真實需求，所以華為將主舞臺讓給了合作伙伴，成為背后的推動者。

事實上，“被集成”戰(zhàn)略的根本目的，是不與合作伙伴形成利益競爭關系，充分激發(fā)合作伙伴的積極性，這在本質上是一種商業(yè)模式的選擇，要約束自己有所為有所不為，不為追求短期的銷售而對各種項目大包大攬，從而偏離自己的業(yè)務主航道。

從“被集成”戰(zhàn)略，看到了華為的邊界。有邊界的華為，是生態(tài)自成、令人敬佩的華為。

在“被集成”戰(zhàn)略的成功之后，華為又進一步將戰(zhàn)略升級為“平臺+生態(tài)”。 華為將基于在云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、移動寬帶和SDN等新技術上高強度的投入，打造一個開放、彈性、安全、靈活的ICT基礎架構平臺，進而構筑合作共贏的繁榮生態(tài)。

成長之力，真正意義的共贏是共生

每一家公司在建立生態(tài)的時候都喜歡大談“雙贏”，可是雙贏恰恰是最難以做到的一點。我們看到了這幾年互聯(lián)網(wǎng)驅動的商業(yè)模式，新的技術催生了新的商業(yè)模式，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。每一家科技巨頭本身都面臨著轉型的挑戰(zhàn)。

其實，在這次轉型當中，受到?jīng)_擊***的并不是科技公司，而是他們的生態(tài)。客觀來說，生態(tài)中的合作伙伴沒有大公司的技術儲備，人才儲備和市場積累，更沒有足夠強大的市場背書，對時代變革的抵抗力更弱。

例如某些跨國公司，在追趕時代潮流時，總喜歡制造新的概念，結果高屋建瓴，難以落地，導致很多合作伙伴對這些新技術產(chǎn)生了畏懼，在挖掘客戶需求時也容易迷失方向。這些公司本身的業(yè)績下滑，表現(xiàn)在合作生態(tài)上就更為慘烈，大難臨頭各自飛，再談什么“雙贏”，就貽笑大方了。

華為對生態(tài)的理解則更為務實。2016年華為輪值CEO郭平就公布了華為生態(tài)的三大原則：***，做大蛋糕、做大產(chǎn)業(yè)、做大市場，比做大我們自己的份額更加重要；第二，管理合作比管理競爭更重要。華為不與合作伙伴爭利，長期堅持開放、合作、共贏；第三，利益分享。面對未來智能社會的不確定性，華為“團結一切可以團結的力量”。

由此可見，華為所談的生態(tài)共贏更像是一種與合作伙伴的“共生”關系。把合作伙伴的成功當作自己的成功，把合作伙伴長期的成功當作華為的成功。

在具體的合作伙伴共生關系打造上，華為也做得更為落地。2017年，華為明確了向公有云方向前進的目標，同時積極圍繞云生態(tài)，對合作伙伴進行長期賦能。比如，2017年的“ΣCO-Discovery”華為生態(tài)伙伴精英賽，就特別增加了公有云的單元，通過實操方式去實現(xiàn)云遷移項目，讓合作伙伴更能適應云時代的節(jié)奏。

再比如，華為EBG中國區(qū)在2016年成立了華為中國合作伙伴大學，每年投入上億元用于生態(tài)伙伴的能力提升，目前華為中國合作伙伴大學用戶數(shù)超過4萬人，服務超過3500家合作伙伴。再有華為已經(jīng)發(fā)布了包括金融認證、平安城市認證、云服務認證等業(yè)界最全的ICT領域的職業(yè)技能認證，華為的HCIE認證也已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的“金字招牌”。

真正意義上的共贏就是共生，而共生就是做到讓合作伙伴與企業(yè)共同成長，在筆者看來，這也是華為生態(tài)的核心意義。

聚合之力，讓合作伙伴更加專注

當然，除了有邊界的戰(zhàn)略，以及共同成長的理念，在宏觀的科技環(huán)境中，做好技術和行業(yè)的***，對每一個***科技巨頭來說也非常關鍵。

這幾年來，從整個ICT行業(yè)的發(fā)展來看，由云計算模式為代表的數(shù)字化轉型成為了行業(yè)發(fā)展的主旋律。數(shù)據(jù)中心一體化的趨勢，拉開了基礎設施層面整合的大幕。全球市場已表現(xiàn)出明顯的整合態(tài)勢，近些年頻繁出現(xiàn)的并購案就是證明，而他們的目標正是為客戶提供一體化的解決方案。

如前文所述，合作伙伴往往距離客戶需求更近，當客戶層面更希望得到一體化的解決方案來提高實施的效率，他們也希望合作的廠商能有統(tǒng)一的接口，一次性獲得全部的能力和產(chǎn)品。而華為在很多企業(yè)級產(chǎn)品線上做到了全國領先，覆蓋網(wǎng)絡、服務器、存儲、云服務等等。

一方面，單一產(chǎn)品線的合作伙伴可以通過跨領域的拓展去獲得新的能力；另一方面，定位做ICT基礎設施平臺的華為，可以為合作伙伴提供所有基礎設施層面的服務，讓合作伙伴將精力專注于打造滿足客戶需求的解決方案和服務上。

沒有永遠成功的戰(zhàn)略，也沒有絕對***的生態(tài)系統(tǒng)，但華為用更為落地的方式，賦能給合作伙伴。如今華為企業(yè)業(yè)務的生態(tài)，不僅面向銷售和服務，更重要是把產(chǎn)業(yè)，商業(yè)等等都納入到體系之中，讓合作伙伴為客戶創(chuàng)造價值。而戰(zhàn)略之力，成長之力和聚合之力，這三種力量也讓華為的生態(tài)走得更穩(wěn)更長。