服務藍圖(Service Blueprint)是服務設計中重要的實踐之一，本文將回到這一實踐的本源，重新思考其核心邏輯在新的消費環境中是否需要演進。

溯源

服務藍圖(Service Blueprint)這一名詞可追溯1984年1月哈佛商業評論中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》，此文***將對服務的設計分為以下幾個過程：

• 定義流程
• 區分出服務失敗點
• 引入時間效能
• 分析盈利模型

(一個擦鞋店的服務設計)

此外，Shostack還建議了執行這個藍圖的幾個要點，其中包括：

• 客戶可見和不可見的部分，用可視線(Line of Visibility)進行分隔;
• 強調統一制式的物品(Tangible Evidence)對服務承諾的正向影響，例如航空公司整齊劃一的制服、物品或用具;
• 強調人對于整個服務體驗的影響。

由于歐美國家時薪制度的標準化，標準服務流程中的時間估算，可以計算出一項服務的成本和盈利模型，因此服務藍圖有著強烈的標準化、工業化、系統化、商業化和控制化的基本屬性。

Shostack在本章的***也指出，服務藍圖的作用可歸納為：幫助服務提供商節省服務時間、提高服務效率、以及高視角完成對服務流程的管理。不得不忽略的是這一理論的出現，正處于美國進入服務業時代的1980年代中期，企業迫切需要一種對服務進行有效規劃和管理的手段。

延續

服務藍圖偏流程和系統效率的特點延續到近幾年服務設計的興起。在服務設計中，服務藍圖被認為是客戶體驗地圖(Customer Journey Map)的延伸，在傳統客戶體驗地圖的基礎上添加了客戶觸點、跨部門的前中臺服務人員行為、后臺系統流程支持等元素。

許多元素，例如中后臺的交互、可視線、物理實物、服務時間等都被保留，其本質并沒有脫離G. Lynn Shostack最初的概念——系統、任務、流程、和效率依然是服務藍圖的主題詞。

全新上下文

如果我們回到Shostack所處的時代，服務有如下特點：

• 客戶有固定的場所與服務商進行互動，如銀行、酒店或是機艙;
• 為了追求效率和成本考慮，相同事務的客戶有著統一的服務流程，而隨著時間的推移，服務本身是趨向于統一化、穩定化的和簡化的;
• 時間即服務成本、客戶也期待更快速的服務，因此用更短時間完成服務，是客戶和服務商的共同訴求。

當我們走完21世紀的***個十五年，服務對于我們而言，有著驚人的變化：

• 客戶不在固定場地與服務商互動，同一場地可能跟多個服務商互動;
• 客戶追求多元化、定制化、個性化的服務流程，服務需要不斷創新，而不是趨于穩定和一成不變;
• 客戶體驗開始替代完成任務，短時間完成服務不再成為唯一訴求，反而成為服務商的機會。

策略的變化

在傳統上下文中，服務提升的策略有以下幾種：

• 標準化流程，包括流水線化以降低服務人員培訓成本、獨立或外包某一核心模塊、細化的指標進行精細管理;
• 管理關鍵事件，對客戶等待、抱怨、投訴等典型事件進行集中處理;
• 減少和簡化觸點，并縮短觸點交互的時間，即減少關鍵事件和非標準化流程出現的幾率;
• 提高客戶參與度，增加客戶主動參與服務的比重，以降低服務人員的成本，例如便利的自助服務;
• 對客戶進行分組，用幾個分割的、相對簡單的子系統代替一個相對復雜的統一系統，例如銀行的對公和對私業務;
• 將復雜過程集中處理，減少客戶在一個流程中走動的時間，例如多個窗口的轉移;
• 增加信息透明和流動減少服務的失敗和返工。

在新的上下文中，這些策略可能發生變化、或者被賦予了新的意義。

• 服務人員被賦予了更多決策權，以在標準化流程的同時針對客戶的個性化需要提供服務;
• 移動社交網絡賦予客戶更大的能力，對于客戶投訴需要全新的管理策略;
• 增加觸點或增加觸點交互的豐富度，以提高觸點體驗的沉浸度，而非一味減少或簡化;
• 提高客戶參與度的目的不再是降低服務成本，而是滿足客戶的特殊體驗需要;
• 盡可能提供一站式的服務體驗，而不是分割客戶;
• 降低客戶對復雜過程的感知，盡可能取消窗口，而不是縮小窗口間的距離;
• 由于單個客戶獲取信息能力的大幅提高，增加信息透明和流動成為服務商不得不做的事情。

服務藍圖實踐

一項設計實踐是否需要演進，取決于：1)其所在上下文是否發生變化;2)其是否鼓勵新的設計策略。從這個角度來看，服務藍圖實踐傳統邏輯所在上下文發生巨大變化、其所鼓勵的設計策略(簡化、穩定化、標準化、專業化等)也發生巨大變化，我們應該重新審視服務藍圖實踐本身是否符合現代服務體驗設計的需要。

在我們的實踐中，該實踐的真正意義有兩點：

• 用一種概括性的手段，梳理服務體驗的諸多要素，初步建立上下文，尋找到設計的突破口，即建立問題或機會假設(Hypothesis)，基于此進入深入的設計研究;
• 通過系統化的分析，尋找內部系統的邊界、集成、和信息流動，幫助我們建立服務背后信息系統的初步上下文。

注意，此二點都不是完整的設計實踐，而是建立上下文(Context Building)的實踐，從這個意義上來說，服務藍圖，已經不是一張藍圖，幫助我們在長時間內固化服務方式和流程，而只是理解上下文、尋找設計突破口的工具。

服務藍圖在新的上下文中，即不是規劃工具、更不是設計工具、而只是幫助設計師建立上下文的溝通工具。

寫在***

我們今天所知的任何一項設計實踐，都并非新鮮之物，它們都有其最初的上下文、目的和基本邏輯——當上下文和目的在新環境下發生變化，其基本邏輯也必然需要發生轉變。

服務從標準化工業流程朝著個性化發展、客戶議價能力有著巨大提升、服務地點和品牌邊界日趨模糊和靈活，這些上下文使得一個固化的藍圖(Blueprint)失去曾經的意義，那么服務藍圖作為設計實踐的一種，我們對它的認識也需要更新——它只是幫助設計師建立上下文的溝通工具，即無法設計服務、也難以指導規劃。

【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創稿件，微信公眾號：思特沃克，轉載請聯系原作者】

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