茅忠群說，創新與質量是一個車的兩個輪子，質量是前輪，創新是后輪。沒有后輪車跑不了，前輪歪了就掉溝里。質量管控需要的是匠人匠心。

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　　徐鑫將手中云魔方的設計稿拿起又放下。

　　正面操作面板區域鑲嵌整塊黑晶玻璃，大面積的不銹鋼材料的運用，蝶翼環吸板，光影O-touch按鍵，觸控按鍵式設計……

　　當來自國際著名設計公司的設計師亮出這個方案時，人們禁不住拍案叫好。可是設計師問與會者的***個問題是，“你們敢不敢挑戰一下工藝難度？”

　　徐鑫仔細看了一下方案，玻璃需要鑲嵌到不銹鋼里，長895厘米的面板玻璃加工精度誤差被限定在0.2毫米，設計師有意通過工藝來展示產品的質感。

　　在會上，玻璃廠的人來了，工藝廠的專家也來了，一陣討論之后，沒有人對這樣的工藝精度有把握，因為從來沒有做過。

　　***方太拍板，必須按設計師的想法來生產。

　　設計和工藝永遠是生產企業的對立體和矛盾體。方太既然立項，團隊就是掘地三尺也要找出能做出這個工藝的工廠。

　　徐鑫和同事們奔波考察了兩三個月，找遍了玻璃廠，可是無解。在匯報工作情況時，領導跟他交流了幾個問題，現有的技術水平如何，在哪些領域有類似的工藝……一句話點醒夢中人，徐鑫想到寧波一家玻璃廠有一位鉆石切割專家，這可是按毫米精度加工的領域。他立即開車奔向寧波，找到這位專家，從鉆石加工切割的角度來對照玻璃加工的工藝流程，討論下來，發現理論上是有機會的，第二天他就進駐了一家玻璃廠，用近半個月的時間完成每一道工序的研發，***樣品如期試制成功。

　　然而，這只是挑戰的***步，從樣機到實現量產，并且達到廢品控制率，這又是一大難關，“可以說這是兩個級別的事。”徐鑫說，“不光是玻璃加工，還有開關的設計安裝，這些都很有挑戰。”這又是一段把玻璃廠逼瘋的經歷。十多道玻璃加工工序，每一道都要檢驗，一塊近一米長的玻璃碰一下或是一定的寬幅內只要出現一個0.5毫米左右的雜點，整塊玻璃就得報廢，有些是在中途，有些是在***的質檢中。連玻璃廠都忍不住說，方太淘汰下來的玻璃在別的品牌完全可以適用。

明心見性，***源于信仰

　　茅忠群說，“愛”是傳統文化的核心，對用戶有了仁愛之心，就會希望超越用戶的期望值，打造***的產品和用戶體驗。

　　徐鑫說，“當一個人用自己的良知去做事時，他的目標一定是清晰且堅不可催的。”

　　那么在永無止境的品質管理領域，方太是怎么做的呢？

　　方太品質總監張濤說，“產品質量由過程保證，可是好的過程必須要有好的人來保障，與其聚焦產品和技術，不如聚焦于人。”

　　歸根結蒂，品質源于決心。產品缺陷是浮在冰山表面的問題，而管理問題則是潛伏在冰山之下。“只有當***管理層對質量的態度和意識遠超競爭對手，才有可能在產品上超越。”張濤說。因為重視、有決心，解決問題的流程和方法是自然而然的事。

　　2017年方太啟動了質量變革計劃——“零缺陷品質過關”。品質零缺陷，在現實中很多人會說不可能。張濤打個比喻，如果做不到一年零缺陷，那么就從一天甚至一小時的零缺陷開始，把目標層層分解。但哪怕是這一小時的零缺陷也不簡單，從產品策劃到產品開發、工藝設計，工藝準備到生產培訓等，每個崗位的工作都必須是零缺陷。

　　方太的油煙機產品在過去十多年，每年的品質改善率以平均25%的速度提升，合格率高于一線競爭對手，這樣的改善率是基于新技術、新方法和新功能的使用，因此這一動態技術指標更有意義。這就像拿蘋果的瑕疵率與諾基亞的瑕疵率對比，后者質量再***，消費者也不買賬。

　　雖然新技術有風險，但卻是企業成長和品牌發展的利器。單從專利數上來看，方太是行業后十位的總和，研發人員也是后十位的總和。雖然品質已經處于行業的金字塔尖，但方太依然危機感深重，張濤說，“十年前，一個顧客不滿意會告訴七個朋友，但今天一個人的不滿意會放大幾百倍。因此有任何一點的瑕疵率也要想辦法降下來。”

　　在品質改進的過程中，方太經歷了幾個里程碑式的階段。

　　里程碑之一：從0-1建立內部品質管控體系。***次品質變革發生在2004年，方太將質量指標由“累計故障率”改為“當年故障率”，這是因為只研究累計數對改進沒有指向作用。但如何建立“當年故障率”的指標也是個問題，唯一的數據來源是客服人員完成維修工作以后填寫的手工單據，上面有故障產品的型號和原因。

　　為此，張濤叫來15個檢驗員，把已經累積了五六年的工單全部從倉庫搬出來，有五六個辦公室之巨，又請了上百人用了半個月的時間，逐一記錄整理，匯總形成了***套完整的質量分析表單。

　　在做基礎質量數據分析時，同一年方太成立了若干個改進小組，依據維修表單中發現的問題進行快速解決，一些具有共通性的明顯故障問題很快得到解決。

　　但是到了2008年前后，改進遇到了瓶頸，單靠這幾個改進小組已經無法提升。于是方太決定來一次跨部門行動，成立了公司層面的市場質量大突破項目組，在其后兩年又將質量問題降低了40~60%，三個團隊因此獲得了公司40萬的獎金。

　　里程碑之二：借助外腦學習先進技術。2010年前后，品管人員發現不斷有用戶投訴某部件有問題，可是產品退回后發現檢測項目都是合格的，“這時我們發現在技術上遇到了瓶頸，因為不知道為什么開關在消費者處不靈，而單靠公司內部的品控已經無法解決了。”張濤說。

　　這促使方太向外部尋找技術專家。經過幾輪考察，他們找到了飛機開發團隊的質量負責人，專家為方太引入飛機開發設計中使用的FMEA（潛在失效模式分析）、FSI（故障激發）與FA（失效分析）三種主要的質量工序來檢查問題。

　　FMEA是先假設產品的設計原理存在問題，FSI是故障激發，即用各種實驗來驗證各種假設，實驗做出來后進行FA，即失效分析。針對每一個故障，技術人員需要把故障的原理進行解剖分析，實現故障再現。經過兩年的咨詢，這一方法已經沉淀為方太研發的核心步驟。

　　但是團隊對這個方法論有一個逐步認識的過程，“剛導入時，在幾個產品上確實取得了成功，找到并且改進了此前沒能找到的故障。”張濤說。但是新問題又出現了，在做潛在失效模式分析時，團隊發現一個面貼的原理沒有做透，起先大家并不認為是個問題，在重要性上的打分很低，可上市后果然出了問題。團隊此后對這個教訓進行了復盤，本該有機會在早期識別，只不過經驗主義掩蓋了對問題的質疑，這促使方太下決心將FMEA的咨詢項目常規化，聘請一位專職老師連續做了5年的FMEA。

　　此后方太形成慣例，在研發中設計方案一旦定下，在尚未制造前，請來自生產、品質、研發、工藝、測試等各全流程的代表組成評審團，***化的質詢產品設計方案中的任何問題，哪怕是一致認為沒有風險的情況下，還要用實驗或是其他分析方法進一步驗證。

　　“挑戰在于，越是創新的項目，越要悟深吃透。因為此前沒有成功的先例，但至少采用這套方法能夠讓很多風險止于‘紙上談兵’的階段，這是一個里程碑式的改進。”張濤說。

　　里程碑之三：挑戰全新技術領域。2012年前后，方太又遇到了全新的瓶頸。一是采用的新技術太多，即使團隊提出假設，自有的技術知識已經不足以覆蓋方案中的全部風險。另一個問題是即使找到風險，激發故障，還是不能找到根本原因。比如某產品自動開關機的問題一直得不到解決，研發人員無法實施故障再現。

　　于是團隊在技術上走出一步，像管理咨詢那樣，尋求技術咨詢，求教于一家國內***的電控工作室，分析結果是選用了一種低可靠性規格的電子元件。這促使方太進入一個全新的領域，張濤說，“方太是電子元件的使用者而不是生產者，所以不太了解電子元件會有哪些失效模式，這也是原來專于設計方案分析的方法論無法解決的問題。”

　　方太與這家工作室的合作先是從已有故障排查做起，此后延伸至新品的設計方案評估、市場改進、元件評估、電控加工工藝等過程評估，這使得方太的品控既有管理層面的保障，又有技術層面的保障，雙保險加持。

　　加強員工培訓

　　為了實現質量持續改進的目標，方太已經引入諸如六西格管理體系，5S管理法等各種世界先進的管理體系，但這還不夠，每年還要有專項的質量培訓課。方太專門整理了十幾年來從產品出廠到上市后的各種失效分析的案例，每個產品有500至1000條之多。要求生產和技術人員在正式上崗之前，必須經過這些“負面”案例的培訓，這比單純講規則講方法更令人印象深刻。

　　“想象兩個工程師，一個工程師在做產品之前已經知道各種失效方法，另一個腦子一片空白，你想誰的設計水平會高？”張濤說。

　　方太對標的是國際先進制造，啟動質量文化項目也是必然的選擇。質量水平越高，越接近改進的瓶頸，對細節的要求也越高。張濤說，這個改進過程好比國產車與日本車對標，盡管性能上很接近，可是駕駛時的感覺還是差很多。區別就在于，國產車設計時可能只考慮了10－20個主要的需求，而日產車可能考慮了一兩千個細節。“當你驚奇地發現這些細節時，你就看到與競爭對手的差距了，它們并不一定成為賣點，但這是知識沉淀和積累的過程。”對此，方太每當遇到品質提升的瓶頸，索性就當成一次系統改進的契機，做領跑者的要領就是自己與自己競爭。

　　這些改進終見成果，有一年在韓國舉辦的質量創新大賽中，中國各領域的知名制造企業都參與其中，但唯有方太獲得了全球創新大獎。方太獲得的其他獎項更是不計其數，包括國家質量技術獎二等獎，亞洲QFD論壇的優秀發表獎等。在美國西雅圖舉行的第74屆國際電工委員會（IEC）年會上，方太經國家標準化管理委員會批準，代表中國吸油煙機行業參會企業，向國際電工委員會提交了國際標準的修訂提案。

　　成功之后回憶起步時的艱難，這時的感受頗為不同。張濤記得十多年前品質部門剛開始推動品質管理的時候，主設計師壓根不理會品質工程師的信息反饋單，一是覺得反饋的信息不重要，二是覺得對方不懂自己的專業。這倒逼品質部門強化自我學習。而到2010年前后，品質工程師已經可以挑戰設計總監的設計原理，有了跟設計師同等對話的能力。

　　但總結質量文化成功的核心原因，張濤還是歸結于管理層的決心。“有了決心，就算找不到方法，也會因為念念不忘必有回響。”作為公司主帥的茅忠群從來不計較在學習交流和咨詢上的產出回報，尤其在質量上的產出回報率很不容易計算，大家全憑直覺和真知去理解這件事。從未有人因此而指責某個項目沒做成或是某個指標沒達成，因為大家知道，學習本身一定是增值的。

　　當改進源自人心之時，張濤帶領團隊自發地給自己下指標，盡管這個改進指標的提升越來越艱難，就是為了給公司，給用戶一個滿意的交待，因為品質的改善永無止盡。

　　與供應商共建品質生態圈

　　方太自身的品控能力在迅速成長，而供應商能否跟上方太的節奏開始成為一個問題。

　　供應商有時企業自己的車間還重要，這些關鍵零部件的核心工廠既是方太的核心競爭力，生命共同體，但有時也是瓶頸。如果供應商企業的創始人視野不夠，方太的要求就很難領會，***的結果就是在質量管理上相互提防，在不信任的道路上越走越遠。

　　所以，供應商或者共贏或者出局。但基于特殊的歷史情況，方太的不少供應商是跟著公司一起成長壯大的，這是一種患難與共的情份。在嚴格的標準之下，想跟上方太節奏的供應商，方太為他們提供教育培訓，所謂“不教而殺，謂之虐”。方太俱樂部就是專業從事供應商教育培訓的機構，只要申請皆可免費來讀。

　　為了讓供應商有意愿來學習，方太打造了四感一體的模式，即有成就感，有成長感，有快樂感，有榮譽感。方太不僅把全國著名的專家請進俱樂部給供應商授課，還帶著他們前往各種專業機構交流，去相關的標桿企業學習。不少供應商經過培訓后拿到***的六西格瑪黑帶，對于其中的佼佼者，方太一同帶往***的舞臺去發表成果，獲得榮譽。供應商也開始意識到外腦的價值，不少專家被請去咨詢做企業改善，能力素質都得到了提升。

　　盡管俱樂部的運營費用不低，但是方太看得很清楚，只要供應商少出一次質量事故，產品早上市，這些投入都是值得的。

　　不少專家將此稱為“方太現象”，龍頭企業的輻射效應使得整個生態體系的能力都得到了加強，對供應商的能力建設所帶來的外溢效應終將成為中國發展先進制造業的根基。