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新的機會

有一天，你的老板找到你，他說你這段時間的表現都非常不錯，我很欣賞你，正好呢，另外一個團隊需要一個頭，于是他決定把你提拔為那個團隊的項目經理。這時的你可能會這么想，我將屌絲逆襲迎娶白富美。

如果你，正在經歷這種轉變，從自我驅動到帶領團隊這么一個過渡階段，那么恭喜你已經成功的，走過了《領導梯隊》的第一個層次，并且邁向了更高的層次，這也是職業生涯的第一次晉級。 不過咱們也別高興的太早，因為，也有不少人沒有成功轉型，沒有屌絲逆襲，也沒有迎娶白富美。

想想以下幾個問題：

1. 為什么老板看上我？而不是其他人？

2. 新的職位需要什么技能？工作內容是什么？

3. 我要勝任新角色需要做出那些努力？那些我能搞定，那些需要別人幫助？

這些問題不是打擊你的信心，而是幫助你更好，更快的適應新角色。不過轉頭一想這些問題的答案好像也簡單。

1. 我的技術過硬，踏實，肯干，能解決別人搞不定的事情

2. 沒吃過豬肉，還沒見過豬跑。我看我們的項目經理，比我清閑，也就是，催催我們的進度，跟客戶開會，管理項目進度，控制風險，制定應對措施，向上匯報。至于技能嘛，差不多就是，協調溝通，資源整合，計劃能力，識別風險。

3. 看樣子大部分我都是知道的，如果再找找其他項目經理學習學習經驗，應該是錯不了了。

以上的答案還是不錯的，已經說明你有很不錯的觀察能力和總結能力，不過團隊負責人的職責可不僅僅是這些。我們先來看一下這個階段的團隊負責人，是什么樣子了。一般來說，他將負責以下四個部分。

• 交付管理。 說白了就是要保證項目的按時交付，為了達到這樣的目的，作為項目負責人需要關注交付范圍，預算，人員計劃，發布計劃，并且需要實時監控項目進展，評估是否有潛在風險以及應對措施。

• 客戶管理。 有些團隊可能沒有我們平常意義上的客戶，但是每一個客戶都有一個廣義上的客戶。你可以認為你是boss，就是你的客戶，或者是說甲方就是一個客戶。作為團隊的管理者，客戶的所有溝通，合作，都是你的職責。

• 人員管理。 重點是人員成長，如何幫助組員快速成長，并且在項目中承擔更重要的角色。這是一個雙向活動，就團隊本身而言，需要組員成長一邊提升交付能力；另一方面，作為組員提升自己的能力當仁不讓。

• 過程管理。 主要是日常項目活動的章程，比如說新人如何更快的上項目，軟件開發過程中的各種實踐：站會，迭代計劃會議，結對編程，代碼檢視，持續集成，當然也包括一些開發之外的活動，比如請假，Team Building等。

看到這兒是不是突然覺得，其實白富美，還真不容易取，屌絲的逆襲，也不是說說而已的。其實事實也是如此，這是一個非常關鍵的過渡時期，之所以重要，因為工作內容的轉變是一方面，但更重要的是你的思維方式和工作方式都發生了巨大的變化，同時，你也需要為此對領導力的成長付出巨大的努力。

思維方式的轉變

事必躬親到委派任務。 你不可能完成所有的工作，幫助團隊成員成長，并使其承擔職責更加重要。比如，你手頭上有兩件事情。一件事是為下一個90天計劃做準備。另外一件事情是，和 客戶的，技術帶頭人，討論某一個系統的未來架構。作為從技術出身的人，并且現在還在做著技術相關類工作的你，對于后者，是，更有把握的。以當前的團隊領導 階梯儲備情況，你必須親力親為這兩件事情。漸漸的你會發現這樣的事情越來越多，你從開始的逐漸適應變成了陀螺，忙得不可開交。其中一個非常明顯的信號時， 你的會變的很多，一些會在剛開始的時候對你來說是有價值的，有挑戰的，但到了后面，就是失去的原來的價值。因此你要做的是講自己的工作或者職責一一列舉， 進而考慮那些事情必須自己來完成，哪些事情可以委派給別人完成。這樣做的好處顯而易見，集中精力做應該做的事情，給別人以成長的機會。

我有一個同事，他是某一個項目的負責人。有一次我們在聊天的過程中，他向我吐了一肚子苦水，主要是他多么多么的忙，甚至很多時候都不敢請假，即便生病也得扛著去上班。我請他列舉了一下他所忙的一部分事情：

• 所有跟客戶的溝通都由他進行

• 每周跟客戶開一次項目狀態更新會，他需要找多人收集信息

• 主持沒填的各種實踐：站會，代碼檢視

• 每人每月的談心

• 考慮如何做人員培養

• 組織Team Building

• 督促大家按時填寫Time Sheet（簡化版的工作日志）

看 到這樣的工作列表，的確是沒法請假。但是稍加分析一下，我們很快就能得出“不必事必躬親”的結論，假如把其中劃線的部分去掉，他的工作量將大大減少。《專 業服務公司的管理》一書中專門就提供專業服務的公司的共性問題——授權不足展開了論述，它的危害主要有：降低項目的利潤，影響職業發展，降低士氣，缺乏對 未來的投入等，如果有興趣也可以看看這本書。

培養自己的領導梯隊。 說白了就是培養自己的得意助手。在某一方面可以成為的你備份，可以讓你委以重任的人。如果我們拿交付管理舉例子的話，你的成長軌跡應該是這樣的：積累知識，從實踐中學習；總結，形成理論觀點；培養，構建自己的接班人。之 后你的接班人再做同樣的事情，生生不息。如果這樣的事情持續進行的話，我們將會看到一個領導梯隊不斷的團隊，就像是一個梯子一樣，而你再梯子的中間，既為 整個梯隊培養人才，有成為別人的培養對象，這是一個健康的團隊的表現。在ThoughtWorks我們有一條不成名的規定，如果你想從某一個項目roll off，請找到你的接班人。大多數的情況是，這樣的接班人需要你自己來培養，這也是作為高級咨詢師的職責和技能的一部分。

工作方式的轉變

從關注局部的關注整體。 這個階段對可能出現的問題就是只見樹木不見森林。你必須從只關注一些開發細節轉變為能夠關注項目的宏觀層面，比如項目的交付進度，日期，潛在的風險以及相 應的處理。舉個例子，原來的你有可能只關注特性的開發，但是現在的你需要關注開發的整個生命周期=需求分析+開發+測試+部署+上線，每一個階段無需深入 細節，但必須在你的視野之內。從另外一個角度出發，也只有當你成功的培養了組員，并適當分配任務，才能在不陷入所有細節的情況下，對全局有所把握。反之， 則需要你自己來發現所有細節，以便對整體有所把握。

我和客戶會定期的開會，來更新項目的整體情況，由于同時管理了多個小項目，但我僅僅工作在其中一個，所以無法得到所有詳細信息，當然我也無需了解所有。每次開會之前我的準備工作就是，找到其他小項目負責人，了解一下信息：

• 項目的整體進度

• 是不是按計劃進行，如果不是，是由那些因素導致的？

• 有沒有風險，如果有是什么？相應的對策是什么？

• 有沒有人員變動？

• 。。。

從追隨者到領導者。 所謂屁股決定腦袋，作為一個普通組員，我所關心的事情無非是寫好代碼，配合項目負責人，其他一概不管。很多情況下，我的工作內容是別人指定，更多的是扮演 追隨者的角色，但是作為團隊負責人，則大大不同，你需要完成一個被決定者到做決定者的轉變。這種角色的轉變是不容易的，因為它所涉及決定的方方面面，不僅 如此你還需要為結果負責。所謂事不關己高高掛起，當事關己時，則糾結不已。

小氣鬼。在對外時，如資源的協調，一定要有鮮明的立場——團隊的利益是首要的。如果你的觀察夠仔細，你身邊的項目負責人也夠優秀，你就不難看到這樣的場景——一個為了找到最佳人員的項目負責人和另外一個項目負責人爭的面紅耳赤，爭執結束后他們又繼續是好朋友。

總結

雖然僅僅是10人團隊的管理，但是其中所蘊含的基本道理卻是與管理100人1000人有共通之處。而從自我管理到管理他人的轉變卻是質的飛越，這個過渡中的思維和工作方式轉換對該階段的人來說，至關重要，希望各位能夠好好把握個中關鍵成功轉型。