一、嘉賓介紹

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　　黃哲鏗

　　––– 1號店，高級技術(shù)總監(jiān)

　　負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)金融、云計算、移動分銷、開放平臺等領(lǐng)域的工作。在1號店的5年當(dāng)中，歷任PMO總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、高級技術(shù)總監(jiān)等職務(wù)。

　　曾在MySteel工作了4年，曾作為技術(shù)合伙人參與龍財網(wǎng)、UFO鞋業(yè)等創(chuàng)業(yè)項目。

　　2015年出版?zhèn)€人專著《技術(shù)管理之巔—如何從零打造高質(zhì)效互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊》

　　個人擁有多項技術(shù)發(fā)明和專利，在超大型電商系統(tǒng)設(shè)計、大型IT團(tuán)隊治理等領(lǐng)域享有盛譽(yù)。

　　熱愛生活和搖滾樂，曾接受《芭莎男士》等時尚雜志采訪。　

　　二、什么是OKR?

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　　OKR(Objectives and Key Results)，即目標(biāo)(Objectives，簡稱O)與關(guān)鍵成果(Key Results，簡稱KRs)的考量方法，或者說：

　　OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法

　　備注：OKR主要有別于KPI，請大家仔細(xì)閱讀上面這段文字，閉目思考一分鐘，或者有條件的話，小本本抄寫一遍哦。

　　1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法，后來被 John Doerr推廣到Oracle、Google、LinkedIn等公司，逐步流傳起來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)、游戲、金融等以項目為主要經(jīng)營單位的企業(yè)當(dāng)中。

　　三、OKR和KPI考核的區(qū)別是什么?

　　如下圖所示，在定義、實質(zhì)、關(guān)注點、導(dǎo)向性四個方面是有所區(qū)別的。

　　總的來說，OKR不是一個績效考核工具，它是衡量員工是否稱職的管理方法，它重在提醒員工，當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么?

　　OKR更強(qiáng)調(diào)做的事情要有成果，而不是考核結(jié)果是否達(dá)標(biāo)。

　　四、OKR的好處是什么?

　　能夠統(tǒng)一思想，聚焦核心目標(biāo);

　　使溝通更準(zhǔn)確，每個人都很清楚什么事情對他們是最重要的;

　　建立階段性、可衡量的指標(biāo)，隨時了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn);

　　能使組織的努力更聚焦，直到目標(biāo)達(dá)成。

　　實施OKR的前提條件是什么?

　　實施OKR有三個前提條件，分別是：

　　1.組織架構(gòu)

　　2.人才晉升和培養(yǎng)計劃

　　3.工具支持

　　下面分別展開討論：

　　1. 組織架構(gòu)的調(diào)整

　　OKR需要提供配套機(jī)制來解決激勵問題，如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營模式則需要按“阿米巴”思想，給每個獨立的經(jīng)營單元充分授權(quán)，對員工的綜合能力要求較高，相應(yīng)的人力成本投入也高，通過分享團(tuán)隊的經(jīng)營利潤的方式來激勵員工，而不是“考核”員工。

　　“阿米巴經(jīng)營模式”源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。

　　于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2. 建立人才晉升和培養(yǎng)計劃

　　OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進(jìn)行人才評估選拔，比如：

　　360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業(yè)發(fā)展框架等等。

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　　3. 工具支持

　　通過提供配套的系統(tǒng)支持，使任務(wù)分解及目標(biāo)、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開。

　　完成以上前提條件的準(zhǔn)備工作之后，實施OKR最關(guān)鍵的流程是：

　　從公司自上而下進(jìn)行目標(biāo)分解，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設(shè)定。

　　五、OKR的實施步驟有哪些?

　　下面我們通過例子，來說明OKR的具體實施過程。

　　第一步，建立目標(biāo)

　　也就是Objectives，目標(biāo)設(shè)定要明確、要可測量。例如：

　　不能說“大幅提升顧客數(shù)量”，應(yīng)該說“第二季度，新顧客數(shù)量增加60%”。

　　第二步，建立主要成果

　　也就是KRs，主要成果的要有：完成時間、可量化的成果。例如，以“新顧客數(shù)量增加60%”的目標(biāo)為例：

　　市場部要完成的KRs是：“增加30個廣告渠道，增加100萬/每天的訪問量，新顧客轉(zhuǎn)化率不低于5%”，

　　技術(shù)部的KRs是：“完成新廣告渠道的接口對接，數(shù)據(jù)傳輸成功率99.99%”。

　　第三步，回顧和總結(jié)

　　每季度結(jié)束，小組成員坐在一起分析和小結(jié)，并制定下一個季度的OKR。

　　六、OKR實施過程的那些坑

　　OKR實施過程中的經(jīng)驗總結(jié)如下，大家如果想嘗試OKR的話，要注意如下這些點：

　　1.最多5個O(目標(biāo))，每個O最多4個KRs(關(guān)鍵成果)。對于公司、部門、小組、成員的OKR設(shè)定，都要注意這一點。

　　2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會更有動力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一個平衡點，是很重要的。

　　3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。一般而言，主觀意愿強(qiáng)烈的時候才能發(fā)揮一個人最大潛能。

　　4.一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKR上面。

　　5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

　　6.1分為滿分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。

　　（1）如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。

　　（2）要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確了什么東西是不重要的，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。

　　（3）一般而言，完成目標(biāo)的60%～70%為正常;完成80%以上為優(yōu)秀;完成60%以下為不達(dá)標(biāo)。

　　（4）另外還可以結(jié)合團(tuán)隊的努力程度、外部市場環(huán)境因素，再適當(dāng)加減5%的分?jǐn)?shù)，即可得到最終結(jié)果。

　　7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。每個季度制定完OKR，并不意味著高枕無憂了，需要隨時關(guān)注它的合理性、時效性。

　　8.有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標(biāo)前進(jìn)。“OKR督導(dǎo)委員會”是個不錯的主意。

　　七、OKR更符合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要時刻關(guān)注市場的變化、快速行動做出反應(yīng)，OKR正是一個使團(tuán)隊更聚焦在核心目標(biāo)之上，全力以赴為完成目標(biāo)而努力的管理方法。

　　像谷歌、Facebook等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)全面使用OKR進(jìn)行目標(biāo)的跟蹤和管理，并取得了巨大的成功。

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