戴爾電商系統的邏輯不是簡單地考慮搭建一個前臺網站，而是考慮到各個方面，包括銷售、營銷、供應商、庫存、物流，面面俱到。戴爾將自己的電商模式稱之為“電商3.0”。

　　國美在線的電商業務從0元做到近100億元，提供IT支撐的是戴爾。

　　12月3日，戴爾副總裁、戴爾咨詢與電商事業部總經理楊念農接受21世紀經濟報道記者采訪時說，戴爾向IT與服務轉型，電子商務系統是突破點之一。楊念農負責了國美電商系統從前端的業務咨詢、戰略咨詢、管理咨詢到整體方案的設計，到實施運維，從上到下全都覆蓋了。

　　楊念農說，與國外的電商系統相比，中國很不一樣，包括黃牛、優惠券、雙11等，都會有超過以前經驗的事情發生，戴爾在這些考驗中成長。

　　這一切是在戴爾私有化背景下進行的。今年10月30日，戴爾創始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化交易，并從納斯達克摘牌。戴爾私有化后，邁克爾·戴爾將繼續擔任公司CEO并持有戴爾75%的股份。

　　這是自金融危機以來，全球最大規模的杠桿收購私有化交易。

　　早在2008年，復出剛剛一年的邁克爾·戴爾開始帶領戴爾進行戰略轉型，戰略轉型方向是軟件與服務，同時兼顧PC。在這一戰略轉型中，電商具有特別的意義：戴爾直銷系統DRAGON正是一套運行了20年的電商系統。

　　楊念農表示，DRAGON系統的意義不僅在于將傳統線下渠道互聯網化，更在于將供應鏈管理，生產制造互聯網化;除了為零售業植入互聯網DNA之外，還能為包括制造業在內的傳統企業植入互聯網基因。

　　楊念農說，PC時代的戴爾正是一家“植入了互聯網基因的制造業”。

　　迎解三大難題

　　中國的電商與美國的電商有什么不一樣?“雙11”讓楊念農有了直觀的感受。以國美在線為例，平時差不多800萬PV，“雙11”當天，PV達到2000萬，比平時的2倍還多。如何解決階段性峰值的問題是行業的第一個大問題。

　　解決問題的密鑰是戴爾電商系統的橫向擴展功能：當訪問量從800萬到2000萬甚至更高的時候，只需要增加服務器就可以，應用架構、軟件代碼層面就不需要做任何改動，這使得整個公司面對新的業務時充滿靈活性。

　　電商系統面臨的第二個問題是電商系統的復雜性。電商系統既有讀，又有寫(比如選貨、下單、支付、選擇快遞、寄貨地址信息、用戶評論)，系統復雜性更高，安全性要求也更高。

　　戴爾電商系統支持讀寫分離，對復雜性、安全性更高的環節區別對待，這樣既節省了IT資源，又解決了電商系統的復雜性、安全性等問題。

　　第三個問題就是IT系統切換，國美收購庫巴，兩家公司整合的時候，庫巴在全國有17個倉庫，合計貨品數量是個天文數字，這些貨品在原來的網站都有登記，現在需要在新的系統里重新入庫，數據需要遷移。

　　又比如打折，在國外相對簡單，要么就是直接打折，要么就是滿1000贈100這種模式，中國的優惠打折則是階梯化的，比如滿500減50，滿1000減200。比如優惠券，比如京東的京券，適用的品類不同，不同品類可用的比例不同，國外也沒有這種玩法。過去在線下簡單，可以依靠人工做，線上則不可以。

　　另外一個就是退貨，一旦發現系統有漏洞，黃牛就會鉆空子。比如滿1000贈100元的優惠券，黃牛就買兩個商品，一個990元，一個10元，他把990元的退了，卻拿到了100元的優惠券。最后商家可能形成巨額損失。

　　一句話總結，中國電商企業花樣更多，中國電商環境更復雜。戴爾需要在系統構建和實施過程中做很多定制化的開發，來滿足這些個性化的需求。

　　上線戴爾電商系統之前，國美在線業務交易量幾乎為零，通過這套系統，國美在線2012年實現交易50億元((京東2012年約600億元、蘇寧約189億元)，預計2013年將實現交易80億至100億元。

　　打造“電商3.0”

　　楊念農認為，電商未來更大的想象空間不在商業流通型企業，而是傳統行業，比如制造業、汽車、能源、公共、金融等行業的企業。

　　楊念農說，現在市場上的很多電商企業都是傳統的零售業，零售業的業務模式相對單純一點，就是買了再賣，以交易型為主。但轉型電商對于其他傳統行業來說挑戰更多，如果不解決這些問題，就不能撬動這個大金礦。

　　以制造業為例，就包括兩個方面的挑戰：一是制造業的渠道過去是代理分銷模式，涉足電商，原有的渠道就會受沖擊;二是供應鏈信息傳遞更復雜，零售業是后端倉庫進貨，銷售前端賣出去，再利用第三物流(或者自建物流)送出去就可以，制造業則是客戶在前端下了訂單，然后根據訂單安排工廠生產，這個生產又涉及零件供應商。

　　楊念農表示，對于非零售業來說，既使電商問題解決了，其余環節信息不對稱，就會產生矛盾，比如生產與銷售之間的矛盾，供應商與銷售之間的矛盾。

　　電商系統需要解決三方面的問題：一是面對客戶的信息流問題，實現貨品上架，消費者瀏覽等讀取功能，通過一個電商網站系統解決;二是商流問題，即選貨、下單、支付等，實現各種寫入功能;三是物流問題，通過后端的倉儲、干線運輸、配送實現。三個系統需要整合為一個整體。

　　對于制造來說，除了面對消費者外，還需要面對供應鏈伙伴、生產工廠，也要解決信息流、商流、物流問題，每增加一個環節，復雜度呈幾何倍數增加。

　　戴爾電商系統的邏輯不是簡單地考慮搭建一個前臺網站，而是考慮到各個方面，包括銷售、營銷、供應商、庫存、物流，面面俱到。戴爾將自己的電商模式稱之為“電商3.0”。

　　亞馬遜、阿里、京東等互聯網企業創建的網上商城類純電商平臺，稱得上“電商1.0”，他們是利用通信網絡進行產品銷售的互聯網企業，通過互聯網簡單復制著傳統的線下渠道模式;蘇寧、國美、銀泰等利用移動互聯網技術與O2O(Online to Offline)紛紛向電子商務轉型，在與第三方電子商務平臺(即電子商務企業)合作的同時，開始運行自主的電子商務平臺，是電子商務2.0 模式，線上線下兩種渠道并行，“左右互博”是他們的痛點。

　　電商3.0具有如下特點：一是全渠道模式，消費者可以根據喜好到概念店體驗，然后在電子商務平臺和移動終端進行線上購買，實體店在一定程度上承擔消費者溝通、提貨或送貨以及退換貨的工作;其次是一把手工程，牽涉到供應鏈體系、企業組織機構的轉變、企業上下游利益共同體之間的良性共建，這需要企業一把手統籌線上線下渠道，整合企業內部外部資源。

　　云計算、移動互聯網、大數據是電商3.0實現的技術支撐。

　　249億美元豪賭

　　私有化之后，戴爾更多將重心向IT與服務傾斜。戴爾目前的業務分為四大業務群，分別是PC、企業解決方案、企業咨詢、軟件業務。據戴爾私有化時的公開資料顯示，解決方案與服務(包括企業解決方案與企業咨詢)的銷售額占了戴爾公司三分之一，利潤占到一半。

　　軟件業務也同樣面向企業級市場，企業級服務占到公司營收達50%，另外50%來自包括PC在內的硬件產品，但營收占比相對較低。在創始人邁克爾。戴爾的規劃中，硬件業務存在的目的是為軟件與服務業務提供支持。

　　邁克爾·戴爾在內部講話中表示，在PC成為日常用品后，繼續制造這種產品只有一個理由——讓戴爾提供的服務更全面，將PC與服務、軟件、服務器 、打印機和其他產品打包，作為整體解決方案銷售。

　　2010年開始，戴爾進行了多起并購，先后收購云計算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲廠商Compellent、安全服務廠商Secure works、網絡設備公司Force 10 networks等，斥資14億美元收購存儲器制造商EqualLogic，39億美元收購IT服務供應商佩羅系統公司(PerotSystems)。

　　佩羅又收購了畢博中國，楊念農就來自畢博中國。當時的“戴爾+佩羅+畢博”=“硬件+IT服務+IT咨詢+管理咨詢”，目的是做一站式IT產品與服務提供商。隨著更多公司被并購，“一站式”的更多環節被彌補。

　　2010年以前，戴爾幾乎未進行任何并購。楊念農表示，在解決方案、咨詢、軟件方面，戴爾相比IBM、惠普、甲骨文等競爭對手，基礎較弱，并購意在搶跑。楊念農說：“把戴爾傳統的優勢與收購的這些公司的優勢結合起來，真正地涵蓋端到端的一站式解決方案與服務，是當前的重點。”

　　戴爾正在進行一次艱難的轉型。2001年5月，Dell公司榮登全球電腦市場占有率第一的寶座。2004年7月邁克爾·戴爾從CEO的位置上退休，羅林斯接任CEO。隨后，戴爾業績下滑，退居幕后的邁克爾·戴爾不得不于2007年復出，重新執掌公司，并制造新戰略。2008年，公司開始全面轉型。

　　10月30日，戴爾完成私有化。對于戴爾私有化的目的，相關負責人解釋說：“私有化，戴爾就不必時刻暴露在投資者和分析師的嚴密監視下，可以獲得更多時間和空間發展其服務業務，從而更好地同IBM和惠普競爭。”

　　2008年發生了很多有意思的事情，特別是電商領域，京東那一年開始叫板淘寶，然后一路崛起;國美、蘇寧布局線上渠道，突入電商領域;還有戴爾，這一年開始轉型，轉型的方向是企業服務，而突破點則是電子商務。

　　國美選擇了戴爾、蘇寧則選擇了IBM搭建自己的電商系統，阿里集團則開始“去IOE”化。“去IOE”化則是去IBM、Oracle、EMC，自建IT系統。這些企業的選擇，正成為傳統企業在互聯網時代的路徑抉擇。