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每到年底，業(yè)內(nèi)不少工程師又需面對晉升答辯的流程，如何讓自己在最短的時間完成職級提升是大家關(guān)注的話題。在一個規(guī)范運作的公司里，基礎(chǔ)的晉升通常 由部門的經(jīng)理或者技術(shù)負責(zé)人定奪，更高級別的評估通常由一個跨部門或公司范圍的技術(shù)專業(yè)委員會（Technical Committee簡稱TC）來負責(zé)。本人有幸參與了幾年TC的工作，很高興看到不少人員的快速成長，但同時看到的一些成長認識誤區(qū)如下。大家可以通過這 些誤區(qū)的了解，來合理的規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，獲得更好的職業(yè)成長。

• 羅列工作、項目或者KPI。技術(shù)委員會評估一個人的能力時，通常希望尋找論據(jù)來支持候選人符合更高級別的Level。但是支持點并不是憑工作量或 者項目數(shù)的多少來決定。項目按時完成情況是一個輔助因素，但不是全部。因此在所羅列的項目中，尋找那些項目包含了能支撐你勝任高Level去介紹。
• 沒有重點及個人貢獻。有些候選人介紹了幾個形態(tài)各異的項目，但需要評委去仔細挖掘到底體現(xiàn)了候選人哪方面能力；另外一方面有些員工雖然參與了重點 及有挑戰(zhàn)的項目，但如果其中的個人貢獻不好辨別則很難加分。評委可能想“嫦娥三號項目很偉大，可是這個家伙究竟是參與開發(fā)了玉兔號月球車，還是僅僅坐在監(jiān) 控大廳看顯示器……”。僅強調(diào)項目成果評委無法判斷候選人的能力，突出重點項目及個人的獨特貢獻，是材料展示的關(guān)鍵。
• 承擔過的項目與申請的Level不匹配。有些候選人參與過不少項目，對公司也有貢獻。但是TC對不同的Level期望候選人展示的能力及規(guī)劃能力 是不同的，越是高階Level申請，越是看在領(lǐng)域內(nèi)的規(guī)劃能力、影響力與愿景，如果目標僅停留在項目完成與否上，不管在哪個級別都會有所欠缺。
• 可度量及可比性不強。技術(shù)行業(yè)中，分工越來越細，因此候選人從事一個大家不了解也沒參與過的領(lǐng)域的情況越來越多。因此如何將這塊的工作的好壞達到一個行業(yè)內(nèi)的可比性也是很重要，幫助TC來理解你的工作。
• 大篇幅羅列非專業(yè)領(lǐng)域的能力，比如項目管理、團隊管理、跨團隊協(xié)調(diào)成績、培養(yǎng)新人成果、項目交付狀況、創(chuàng)新成績等。并不是說這些材料不好或不能 講，但是如果60%以上篇幅都是講這些，TC無法判斷你在專業(yè)上是否達到了申請的Level。通常TC對專業(yè)角度的考察會占到60%以上的權(quán)重。直接說出 你打了哪幾次勝仗，每場由于環(huán)境的變化你靈活使用了哪些兵法來克服困難，在某些特別的條件下，你靈活使用了一些沒用過的兵法取得了良好效果。如果你發(fā)現(xiàn)過 去缺少獨立打仗的機會，請看下一條。
• 崗位成長性差。這一點無關(guān)答辯技巧，更多是路線規(guī)劃與上級主管的培養(yǎng)問題。由于注重結(jié)果導(dǎo)向，大部分主管更多精力會放在項目的交付及進度，對下屬 的安排主要是工作的分配及是否按時完成的監(jiān)督，而對員工的技術(shù)成長、路線規(guī)劃等則會偏少。碰到這種情況，更多的跟上級在專業(yè)發(fā)展方面進行交流。確定你的技 術(shù)成長路線并尋求上級的資源支持，大部分上級也會很樂意提供資源的配合。

（PS：曾打算寫一篇晉升攻略，但考慮到每個人的目標及成長路線的多元化，很難給出公式化的建議，因此僅羅列一些誤區(qū)供讀者思考。）

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