Q1:如果一個項目，需要協調運營、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他線PM這些資源協同完成，而且目前需求并不完全明確，需要的資源狀況也不明，你打算如何來推動？講講具體的做法和詳細的步驟。

A1：

1、首先要明確需求，拉上用戶、（行銷，如果有的話）、技術的leader、負責研發團隊的leader、其他線PM、運營的leader等，對需求進行澄清和排序，主要圍繞如下方面進行：

1） 收集全部需求；

2） 針對每個需求進行分解和定位，綜合商業價值、需求交付時間點、用戶對需求的緊迫程度、技術實現難度做3個層次的劃分：第一層包括哪些是必須提供、時間點不 可推遲的，第二層哪些是必須提供、但時間點可以再溝通的、第三層哪些是暫時可以不提供、但是后續要提供的；針對第三層的需求，可以根據項目進展再評估是否 可以不提供的；

此階段技術leader不用做非常詳細的評估，只要依據自己的能力和經驗給出大概的估計即可；

3） 考慮到研發團隊通常并不只承接一個項目，所以負責研發團隊的leader要初期一定給出承諾保證在第一層和第二層需求范圍內投入人力保證；

4） 此部分工作交付件為明確的需求list；

5） 此部分工作在0.5-1天內完成；

2、根據需求明確階段的成果做前期的資源評估和需求排序；

1） 繼續和技術leader們、運營leader、SCM等領域評估具體的實現難度，和大致方案；

2） 如果有之前的項目成果可以復用，最好復用；如果沒有，則需要給出資源的預測；之后各leader要評估自己部門能投入的人力，并確定投入的時間點和計劃；

3） 此部分工作交付件為各部門人力投入的大致時間表；

4） 此部分工作在1-2天內完成；

3、 根據需求明確階段的成果， 制定各部分相對詳細的工作計劃；

1） 產品經理要根據需求明確階段的成果做初期的低保真設計，同時聯合UI和UED做出初級界面原型，并與用戶進行針對產品的第一次溝通，確認界面及實現方案在以產品界面原型基礎上達成一致，保證在產品大的實現方向上和用戶希望的結果是基本一致的；

2） 產品經理根據上一步的成果撰寫PRD文檔，根據3、1）的用戶反饋與UI和UED進一步做原型優化，并最終定稿；

3） 與3、2）并行，要求DEV、DBA、SQA、（SCM）等投入針對各自領域需要完成的工作啟動初期的工作計劃，包括內容、時間計劃、人力投入的高峰、需要的支持、風險；如果與2、2）有可復用人力，最好調入；之后完成各內容的評審；

4） 交付件為各部分工作內容的詳細計劃；

5） 此部分工作在3-5天內完成；

4、 1、2、3部分內容完成后，啟動立項和團隊組建；

1） 確立團隊核心成員，明確項目組的辦公方式、溝通方式、日常的工作規范等；該部分可以參考公司現有成果，可以根據項目組的特點做一些細節的改動等；

2） 準備立項材料，提前與各領域的大佬就一些各領域關心的問題完成溝通，在項目立項會議上爭取一次立項通過；

3） 之后kick off，啟動項目開工會；

4） 此部分工作大概在5-15天內完成；

5、 進入產品研發&實現環節，基本上都是一些日常的計劃制定、進度和質量控制、成本控制、溝通管理、客戶期望管理等比較程式化的內容；各家公司的情況都不一樣，不展開描述；

補充說明內容：

作為產品經理，其實是一個產品的head、靈魂，一個產品經理的好壞對項目最終的交付成果有非常決定性的影響，對其能力的要求主要集中但不局限在以下幾點：

1） 影響力：這個之所以排在首位，是因為影響力是一個非常難量化、只能主觀感受的能力，基礎是各方面能力綜合的體現，可以來源于既往成功經驗的威望，可以來源 于職位所賦予的權威，可以來源于專業技術的權威，可以來源于人格魅力的影響，可以來源于和周邊團隊打交道基礎上形成的情感綁架，其最終作用是能夠保持團隊 的凝聚力和持續的戰斗力，并始終保證整個團隊是在正確的方向上為統一的目標而努力；從某種意義上講，影響力是保證整個團隊執行力的一個基礎；

2） 技術能力：這個不多說了；

3） 管理能力：產品經理大多數情況下并非項目經理，并不具有項目經理的人員去留、考評決策等對基層員工很有約束力和驅動力的事務性工作的權力，實際工作中更像 一個打雜的，但是管理能力又非常重要，更多要靠產品經理的個人魅力和職位所賦予的話語權去影響整個項目團隊的成員。尤其是當涉及到對上級領導和客戶的上層 管理時，產品經理可以以自己對整個產品的理解、對商業的理解、對產品的把控為基礎，發揮自己的情商優勢，通過更易于接受的方式去影響上級。

4） 溝通能力：通常產品經理要求是一個情商非常高的人，在溝通的過程中，除了很多溝通的技巧外，更要注意在溝通過程中自己性格的體現，對什么樣的溝通對象，體現什么樣的性格，在不違背公司要求、職業道德、自己的底線前提下，不排除用任何手段去影響溝通對象；

5） 人格魅力：這個也不多說了，每個人的特點都不同，沒有統一的量化標準；

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Q2：如果另外一個項目，是CEO欽點的項目，而且大概會調集全公司1/3的資源來完成，目前完全授權給你，時間只有兩周。最近公司技術研發體系新人較多，同時面臨著十一國慶長假，該項目在兩周上線之后會在CCTV以及各大門戶投廣告來推廣。你會怎么做？

A2：

1、 明確合適的人在做合適的事情；

1） 考慮到項目的重要程度以及失敗后對公司可能會產生致命的影響，首先和CEO溝通確認自己是做這個項目最合適的產品經理；

2） 1）確認后，和CEO重新評估項目的緊要程度，根據評估結果確認對項目經理的授權范圍和可調動資源；

3） Kick off時CEO或者由其指定某大佬出席，樹立產品經理的權威；

4） 以上工作1-2個小時內完成；

2、 假設需求已經完成收集和澄清，明確劃分出哪些需求屬于第一層，第一層需求務必保證；（參考問題一關于需求整理部分的回答）

3、 假設被授權可以調用其他項目組的leader或者必要資源，完成產品實現團隊核心成員的選擇，給出產品的低保真原型、功能實現方案、大致能講清楚思路及最 終產品實現的文檔材料，與用戶（或者CEO）溝通確認大方向未偏離；此部分工作必須在第一天的3/4天之前完成，剩余1/4天做優化和框架、方案的定稿；

4、 根據1、的背景和2、的成果，特事特辦，精簡不必要的文檔工作，只提供保證產品不偏離方向、產品實現需要的必要的文檔；完成人力資源評估、投入計劃、風險評估等工作；此部分工作第二天上午結束前必須完成；

5、 （與4、并行）考慮到研發體系新人較多，PM、各領域leader必須篩選出技術、經驗相對較豐富的員工；根據4、評估的結果，確定哪些部分需要外包給實 力較強的外包公司；（如果公司制度允許，）PM和其他的leader等，調用自己在行業內的資源，找在國慶期間愿意賺外快的行業牛人，一并拉入團隊，但建 議將最后部分做備選方案，仍然以自有員工和外包為主；重點考察團隊成員的抗壓能力、主動思考意識、主人翁意識；完成團隊組建；

核心一點是盡量減少因新員工技能、經驗、主觀因素等帶來的不可控影響；骨干員工在后面的實現過程中要發揮骨干的作用，最好一老帶一新，視團隊中新老員工的比例和骨干員工承擔的責任定；半天時間完成；

6、 都談妥后，啟動kick off，CEO或者大佬要做足戰前動員，如果可以，盡量大談特談激勵，及時激勵和遠期激勵相結合。及時激勵上，最好領導能承諾一定比例的項目收益作為項目 獎金在項目成功后發下來，每天晚加班的有夜宵、周末加班的有補助，最好每周都結算；遠期激勵上，如果能形成該項目表現突出的員工未來是重點提拔和培養對象 的效果則最好（參考華為做C08&8項目的經驗）。同時也要絕對不能在項目中起壞作用的威嚴，形成如果起到非常壞的負面作用后果會很嚴重的印象 （參考周培公3000家奴平叛亂的例子）。

7、 工作內容上，盡量自己公司的人承擔最核心部分，需要運營時，每開發一個小功能模塊就上線測試、運營一個功能模塊；大的系統聯調，根據時間計劃，自己人、外包、幫手都完成后再進行，但系統聯調的時間點一定要守??；

8、 盡量保證幫手能夠和本公司員工集中辦公，國慶加班是跑不了的；根據進度的要求不一定國慶必須加班的部門，要保持隨時能聯系上，盡量隨時能投入工作；有必要的話做好關鍵崗位A、B角色備份；

9、 具體溝通方式上，公司內集中辦公人員，每天早晨會半小時，明確當天的工作計劃，溝通前一天遺留問題的解決方案；每天下班前總結會半小時，回顧當天的工作進 展和遺留問題。各leader要提供必要的支持，無論是技術還是資源。盡量做到模塊的開發人員固定，避免因為熟悉新模塊、新業務流程產生的延遲和偏差。產 品經理要隨時關注整體進展，發揮專業技能以外的能力，做好各方面的協調和溝通；

10、 產品經理在整個過程中要以身作則，影響各leader，保證按照正確的方式做正確的事情；難題和骨頭主動先啃，功勞和好處別人先拿；

具體產品研發過程中，原問題答案下@涂照銳 的回答已經很完備，不再敷述；

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