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今天看到網上轉載了來自《南方都市報》的一篇題為“運營商初戰移動互聯失利：業務左右互搏待解”的文章，文章整體內容大意是中國移動停止了對于“飛聊”的更新，從這一事件中逐步抽絲剝繭，映射出了移動互聯網時代下運營商的種種矛盾以及面臨的難關。

看完這一文章，筆者有些不同的觀點以及衍生的想法，在這里和大家一起探討一下。

事先聲明，筆者對于《南方都市報》這一媒體懷著深深的敬佩之情，這是一份在當今眾多媒體都在追求經濟效益的大背景下，始終保持著媒體精神的報紙，是一份可以幫助人民群眾真正緩解精神食量匱乏的媒體。然而，《南方都市報》并不是一份專業的IT媒體，所以筆者的這篇文章的目的僅僅是幫助“南都”的文章進一步展開分析。筆者水平有限，難免會讓各位看官感到有些“狗尾續貂”的感覺，如果對您造成了不快，您多多海涵。

移動互聯網時代對于運營商的內部矛盾

在“運營商初戰移動互聯失利：業務左右互搏待解”一文中，第二個小標題是“互聯網路上的矛與盾”。在這個章節中，談到了“飛聊”App沒有獲得成功的原因。原文中談到：“假設中國移動對飛聊的態度是“放棄”，癥結是“無所適從”，那么更深層次的原因是什么？一位接近中國移動的外包服務商向南都記者表示，在發展互聯網上，移動內始終都彌漫著一種矛盾的氛圍，“一方面，大家都知道，即便目前業務‘日進斗金’的狀況還能維持相當長的時間，還是應該去走移動互聯網道路，且就算是爭個面子，也想把互聯網業務做起來。”然而，移動內部既有的基礎電信運營商機制、KPI考核方式、高層的既有思路和關心的重點，完全不是互聯網那一套。”

由此可見，很多人認為，運營商之所以在移動互聯網時代沒有取得快速發展，其主要原因在于運營商自身的體制問題。的確，運營商這樣的集團企業在眾多人眼中是一個龐然大物，這樣巨型的企業內部機構眾多。而移動互聯網時代強調的是靈活快速的方向掌握以及需求捕捉，這樣的特點對于運營商而言屬于先天問題，如果大家要求運營商這樣的企業能夠像一個App團隊一樣快速靈活的應對市場，顯然是不現實的事情。如果打一個比方，運營商就好比一把屠龍刀，但是如果你非要用這把屠龍刀來削蘋果，肯定沒有水果刀削得快。

基礎服務于增值服務的區別

也許有人會說，人家騰訊的企業規模也很大，機構也非常多，但是騰訊卻能夠把“微信”這一產品經營的井井有條，這是為什么？在這一問題下，很多人會簡單的說一句：“騰訊畢竟是民營企業，相對于運營商這樣的國有企業，民營企業少了一份官僚，多了一份行動。”對于這樣的言論，筆者并不支持。無論是民營企業還是國有企業，只要企業的規模達到一定的程度，肯定會出現我們常說的“官僚主義”、“本位思想”，這是企業規模決定的問題，與企業的性質無關。之所以騰訊、阿里巴巴、百度等這些大型互聯網企業能夠更好地應對移動互聯網時代，是因為他們從一開始所做的業務與運營商的業務有著本質的區別。

從根源上看，運營商所提供的業務有哪些？人們最先想到的是通信網絡、移動基站、IDC、帶寬服務等業務，這些業務是運營商的主營業務，同時也是通信領域的基礎業務，這些服務的基礎是硬件設施以及區域覆蓋。

而反觀騰訊、百度、阿里甚至新浪等互聯網企業，他們從起步開始，所提供的就是類似廣告、搜索、游戲等一系列的增值服務，這些服務的基礎是產品建設和用戶人群推廣。

在移動互聯網時代，人們需要的是基礎服務還是增值服務呢？顯然，如果從App應用的角度出發，人們更希望得到的是越來越多的增值服務。所以，眾多互聯網企業對于移動互聯網時代的適應度要遠高于運營商，因為他們生來就是提供增值服務的企業，面對移動互聯網，他們并不用花費大量的精力來進行部門調整以及人員整合，只要在原有的思路上稍作調整，就可以很容易的在移動互聯網領域內尋求發展。

與此同時，運營商也看到了移動互聯網領域的巨大前景，希望在移動互聯網時代能夠創造更高的價值，于是他們也開始嘗試移動互聯網業務的邁進。然而，當一個一直提供基礎服務的企業開始向提供增值服務邁進的時候，其內部的機構調整、體制調整、人員調整等工作都不是一件簡單的事情。舉一個最簡單的例子，增值服務想要得到用戶的快速認可和普及，需要進行大量的用戶行為分析研究，需要針對不同年齡段、不同性別以及不同職位等多方面人群的行為研究，而在提供基礎服務的年代，運營商需要的是通信領域的技術型專家，而在移動互聯網時代，運營商需要的是研究用戶行為的分析型專家。而這些專家資源的建設、部門的組建、思維模式的扭轉，都不是一朝一夕的事情。所以，運營商在移動互聯網時代，展現出了轉型緩慢、步履蹣跚的現狀。

移動互聯網時代的運營商轉型

實際上，運營商很清楚地認識到了自身的問題，他們正在針對現在的情況做著各種各樣的調整。

在眾多的調整行為中，筆者認為運營商最為正確的行為是運營商在B2B領域的邁進。移動互聯網的B2B商業模式最為顯著的表現就是企業用戶的移動信息化建設工作。從一方面來講，企業用戶的移動信息化建設工作同樣需要服務器、帶寬等基礎服務的支持，同時，企業移動信息化項目通常來講是一種Case by Case的項目形態，對于這樣的項目，企業用戶也希望能夠找到一個具有實力的服務提供商來滿足他們的需求。更重要的是，運營商可以為企業移動信息化項目在服務器、帶寬等基礎服務方面提供企業套餐服務，而這樣的套餐服務對于其他增值服務提供商而言很難提供到位。

此外，運營商也在針對B2C的商業模式進行調整。對于運營商而言，自行開發App應用并且推廣，從而創造價值的模式筆者并不認可，就好像前文提到的，屠龍刀用來削蘋果并不合適。筆者認為，運營商應該有效利用自身資源，建立起一套可以讓眾多移動開發團隊有效生存的生態環境。目前，中國電信天翼空間在進行的“前店后場”建設有些這方面的雛形，而中國移動、中國聯通在移動互聯網生態環境方面的思考力度也正在加大。

運營商初戰移動互聯網失利，這個結果并不可怕，可怕的是初戰失利后就畏懼不前。運營商在移動互聯網時代的發展恐怕還要經歷一個長時間的“摸著石頭過河”的過程。