從2012年12月3日至2013年6月17日收盤，樂視網股價從13.91元一路飆升，總市值從58.1億躍升至218.4億元，市值超過了目前上市的所有視頻網站，包括視頻行業的龍頭優酷土豆。因為樂視TV·超級電視的推出,這家視頻網站再一次以驚人的舉動站在了大眾面前。

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由于工作繁忙，樂視網副董事長兼COO劉弘比約定的時間稍晚到了一些。他穿著黑色襯衫，不打領帶，比日常的商務打扮要隨意一些。十年前，做通信科技的賈躍亭來到北京，認識了當時在中國國際廣播電臺跑通信口的記者劉弘。兩人都是1973年生人，工作有交集，就這么認識了。之后劉弘辭去了記者的工作，和賈一同創業，2004年創辦了樂視網。近十年來，這家原本不顯山露水的公司，卻一次又一次做出了讓人們驚嘆的舉動。

在2013年5月，樂視正式發布了“硬件怪獸”樂視TV·超級電視，成為互聯網界和資本界的焦點新聞。半年前，當樂視宣布“將進軍智能電視領域，研發生產樂視TV·超級電視“時，迎接他們的是一片質疑之聲。用信心投票的資本市場上，樂視的股價在3個月內跌去三成。僅僅半年之后，樂視正式揭開超級電視的面紗，風向逆轉，股票連續以漲停收盤，股價漲至上市以來的最高點(復權后)。

不過，劉弘并沒有太關注資本市場上的變化，他最近都處于一種忙碌興奮的狀態中。6月19日，樂視TV·超級電視在樂視商城進行預售。新推出的兩款產品，60英寸的旗艦型產品X60售價6999元，要比市場上同等配置的產品便宜一半左右，同時推出的普及型產品S40售價1999元。僅僅一個小時，預約人數達到了一萬四千人，12小時超過了3萬人。這種火爆的態勢，甚至引得傳統家電廠商也相繼推出60寸液晶電視的低價產品，以應對超級電視的沖擊。

劉弘認為，樂視網賣給消費者的不僅是一臺硬件產品，而是一種輕松有趣的生活方式。消費者除了在看電視的基本功能之外，有更多時間去體驗互聯網帶來的極致樂趣。“就像手機，現在人們現在已經不再用手機單純地打電話和發短信了，而是把更多時間用在各種應用項目上。樂視TV·超級電視也是如此，看電視只是一個基本功能。我希望用戶看電視看得更好，玩電視玩得更開心。“他說。

打造視頻行業的全產業鏈

劉弘介紹說，其實樂視TV·超級電視這一思路，早在四年前就開始醞釀了，超級電視的推出是一個厚積薄發的過程。“我們先是做智能電視機頂盒，從09年letv818、到2011年的S系列、2012年的T系列、到2013年的C系列。從智能電視機頂盒入手，樂視積累了技術、人才以及硬件產品運營的能力。“

樂視進軍超級電視的考量之一，是傳統的電視已經幾十年沒有改變，無法滿足互聯網用戶的需求。未來幾年，傳統電視將逐漸被智能電視所取代，智能電視數量將很快達到數億級。而在電視行業的變革大潮中，互聯網模式企業將成為市場的領導者。

“到那時，大家會驚訝地發現，大屏互聯網會像現在的移動互聯網一樣，在不知不覺中席卷全球。滿足用戶潮水般洶涌的家庭大屏互聯網需求，成為我們的歷史使命。即便我們樂視不做，也會有其他的互聯網公司去做。“劉弘對未來的判斷很篤定。

即使以嚴苛的標準來看，樂視TV·超級電視的陣容也堪稱豪華：富士康生產代工+夏普十代線工廠屏+高通IS4Prime芯片+創新工場智力支持。據劉弘介紹，就產品本身而言，超級電視比同類產品硬件配置更高，此外，超級電視是樂視自主研發，實現了硬件、軟件、內容、核心應用的結合。

而樂視TV·超級電視未來的盈利，主要來源于4個方面，即硬件收入、付費內容、廣告收入和應用市場分成。在付費內容方面，用戶需要支付一年490元的視頻點播服務包;在廣告方面，一旦超級電視的銷量上去之后，幾乎是為樂視打造了一個頗具規模的電視臺，未來在廣告業務方面的潛力十分巨大;此外，樂視自己打造的應用市場Letv Store，發力智能電視的應用開發，已有游戲、娛樂、生活、工具、閱讀等多個類型的應用2000多款。“類似于蘋果的App Store，成千上萬的軟件開發者基于樂視TV·超級電視的大平臺，把應用軟件放在應用市場上，通過免費和付費兩種方式供用戶下載。“而傳統電視機廠商只能通過硬件銷售的唯一途徑盈利。

在內容上，樂視已建立起行業最全的影視劇版權庫，擁有90000集電視劇、5000部電影的網絡版權，并打造了“樂視制造“這一視頻網站自制內容的第一品牌。樂視網兄弟公司樂視影業，每年制作和發行近30部大片，其中不乏取得巨大票房成功的《小時代》、《敢死隊2》、《消失的子彈》等佳作，為樂視網提供了豐富的內容支持，并將樂視網的品牌推廣至影院大屏，實現互聯網與電影的跨界資源整合。

劉弘一直堅定地相信，樂視TV·超級電視在硬件性能上是極具競爭力的，比現在同級別的，同類型的硬件性能高出兩倍。超級電視的芯片采用全球首款4核1.7G，可以說這是在電視領域芯片速度最快的，處理速度越快意味著運行的速度很快，計算能力越強，也表示打開超級電視頁面響應的時間更短。

劉弘認為，既然開始售賣產品，那么就要有完善的物流、售后、客服體系。樂視花了很多時間和精力來構建這些體系，目前已經基本完善：擁有2家專業客服外包公司，以及12家專業售后服務公司的1842個服務網點，能夠百分百覆蓋全國直轄、省會和地級城市。18家物流服務商中，3家是全國性物流承運商，15家是區域性物流承運商，目前已覆蓋全國100多個主要城市。

對物流的標準，樂視的要求是嚴格執行準時到達、送裝同步、規范操作。現貨訂單轉運中心所在城市次日送達，現貨訂單轉運中心所在城市200公里內的地級城市隔日送達;在送貨的同時開箱驗機，并同步完成底座安裝工作和點亮驗收，所有過程均按照配送安裝手冊的要求進行操作。

此外，退貨和換貨均由樂視上門取貨和送新拉舊。對于尚未覆蓋的城市，用戶可以到配送范圍內自提，或者采用追加費用的有償服務。

重視版權 對消費者負責

樂視早期主要做視頻點播的付費業務。當時一些投資人并不看好他們，包括劉弘在內的幾位創始人只能動用自有資金。當時也沒有能力花太多錢投廣告，主要靠網絡聯盟做精準營銷，每推廣30元用戶給對方9元錢。這種營銷方式的優點是燒錢周期短，缺點是知名度不高。

2011年，一部《甄嬛傳》把樂視徹底推到了公眾眼前。因為當時這是唯一能夠觀看該劇的視頻網站。《甄嬛傳》還在拍攝時，樂視團隊就以2000萬元買下獨家網絡版權，最終賺了3個億。劉弘說，從樂視成立開始就一直有重視正版版權購買的傳統，并有幾十人的團隊專門研究劇本和進行版權采購，這也使得樂視成為了最早購買影視劇版權的視頻網站。

從2005年開始購入正版影視劇版權，八年時間里，樂視已建成國內最大的正版影視劇版權庫，擁有90000余集電視劇，5000余部電影的版權，已經采購并尚未上線的獨家影視劇130部，這一數量比其余所有視頻網站獨家版權影視劇總和的兩倍還要多。

比其他同行更早介入，以比較低的價格鎖定了大量影視劇資源，使得樂視能很好地控制采購成本。同時，樂視對于采購片源的主創人員、播出平臺等均有明確的約定，樂視網的版權采購，在風險控制上做得較好。“一般來講，我們不會判斷錯誤“劉弘說。在劇集采購上，樂視主要通過兩部分來進行評估，一是發行了哪些電視臺，諸如江蘇衛視、上海衛視、浙江衛視、北京衛視、安徽衛視、湖南衛視等幾家一線衛視，如果有一兩家電視臺播放了就基本可以確定這是一部賣座的電視劇;第二個部分是通過投資金額和主要演員陣容來確定。

以2012年的劇王《甄嬛傳》為例，樂視當年以2000萬購入《甄嬛傳》，在業內已經是頂級價格了，但是仍然還有實力強大的競爭對手。而樂視最終能勝出的原因之一，就得益于與出品方一直保持著良好的合作關系，這也是出品方在選擇合作伙伴時往往優先考慮的重點。

《甄嬛傳》最后沒有分銷給任何一家視頻網站。從整體收益上來看，《甄嬛傳》獨播可能沒有版權分銷所得的利益多。但是從品牌效應上來講，《甄嬛傳》為樂視網帶來了巨大的收益。很多觀眾就是通過這部劇認識并記住了樂視網。劉弘覺得，這個收益要遠遠高于短期的現金利益。

打造生態系統 改變生活

這兩年，劉弘的工作重心主要圍繞樂視核心戰略“樂視生態“的建立和布局。樂視的模式和蘋果的模式相對接近一點，都注重整個生態系統的建設。平臺+內容+終端+應用，樂視生態從內容版權銷售走到智能電視領域的基本邏輯其實就是：內容是基礎，應用為增值服務，智能電視終端則是為了保證用戶有著良好的體驗，最終建成云視頻開放平臺。

在此之前，幾乎沒有人看好樂視網的這種模式，但是，隨著樂視TV·超級電視的推出，樂視生態的模式無論在視頻領域還是資本市場，都得到了肯定。

對中國視頻網站的商業前景，劉弘認為，視頻行業不再是點與點的競爭，而是平臺與平臺之間展開的產業鏈競爭。“戰略領先性是未來支撐視頻網站可持續發展的最重要指標“，劉弘說。傳統視頻網站的最主要收入來源是PC端的廣告收益，但如今這種單一的盈利渠道越來越難以支撐網站日漸增長的版權和帶寬成本。

劉弘相信，在多屏時代尋找更具價值的新興盈利模式，將成為各家視頻網站可持續發展的重要命題，無論對市場占有率，還是對廣告定價權，都極具價值。

“我們推出樂視TV·超級電視，就是要占領家庭互聯網的入口，我認為這和搶占移動互聯網入口同樣重要。這種大屏幕的體驗是其他終端無法替代的，誰能把整合做好，誰就是勝者。“在未來互聯網大屏的千億市場角逐中，劉弘希望樂視能夠笑到最后。