尹生：為什么Vertu沒有成為諾基亞的iPhone
2002年，諾基亞正式推出第一款 Vertu，采取的是豪華的硬件設計與材質(包括藍寶石鍵盤、貴金屬零部件等)，其中鍵盤就包括 150 個不同部件組成。而最讓它與眾不同的，是它采取純手工制作，全部制造都在其位于英國倫敦郊外的一個工廠完成。
為了讓 Vertu 成為手機領域的勞斯萊斯，賣出一個天價，諾基亞還創造性地推出了一系列與通信不相干的服務，比如提供接機、吃喝玩樂、備份文字與影音文件等私人助理或專屬會員俱樂部服務，并在最初的免費期之后每年掙得額外的服務費用(通常是每年數千美元)。還有，Vertu 始終都采用一種操作系統，都采用相對統一的、但卻不俗的設計，不像諾基亞在大眾手機市場的混亂不堪。
這樣的戰略設計是不是有點像蘋果的 iPod+iTunes 或 iPhone+App store?本質上都是終端平臺加上服務。巧合的是，蘋果首款 iPod 的問世幾乎和 Vertu 同時。這可能并非瞎貓碰上死耗子式的幸運，因為 2001 年時的諾基亞便推出了一個網站，允許用戶下載音樂，而且當時剛剛坐上全球手機業頭把交椅兩三年的諾基亞還制定了雄心勃勃的互聯網計劃。
將 Vertu 和 iPhone 放在一起比較還有其他理由：二者都沒有將出貨量作為首要目標，都采取高端定位，都通過一系列的應用或服務來提高競爭的門檻——毫無疑問，在通過這種模式提高其他奢侈品牌的介入和競爭方面，Vertu 是成功的，絲毫不亞于 iPhone 在其定位領域的成功。
但問題是十年過去了，蘋果憑借 iPhone 成為英雄，全球市值最高的高科技公司，移動互聯網的寵兒，而諾基亞則不僅丟掉了出貨量最大的手機公司的頭銜，而且成為評級機構眼中的“垃圾”，Vertu 模式并沒有讓諾基亞變得更不同。為什么?
首先，Vertu 瞄準的市場比 iPhone 小得多，迄今 Vertu 一共才賣出了 30 多萬部，而 iPhone 則已經超過兩億，這讓二者的商業模式走向完全不同：Vertu 進入奢侈品和相關私人服務領域，這從 Vertu 作為一部手機始終都不太完美可以看出，其價值最大化的最有效方式是品牌延伸，即推出 Vertu 品牌的其他產品，這樣就能從每個客戶那里賺更多的錢(但諾基亞并沒有這樣做);而 iPhone 未來則可以采取從更多的人那里賺取更多的應用服務費用的模式，因為它的用戶群足夠的大。
其次，諾基亞推出 Vertu 可能并非將其走位一種全新的商業模式，而只是作為一個 2G 移動通信時代的后來居上者(春風得意者)的贏家通吃心理的自發反應，它在本質上只是想向更多的人賣更多的手機產品，雖然在某些時候它想過要使自己成為互聯網行業的領導者。
第三，商業模式慣性使然。即便諾基亞真意識到了 Vertu 加上服務是一種全新的商業模式，它仍然難以改變自己的路徑。從 1998 年諾基亞打敗摩托羅拉成為第一大手機廠商那天起，它就注定了將在以出貨量為特點的商業模式上一去不回，而這又進一步讓它對運營商產生依賴，害怕得罪它們，從而不敢像蘋果那樣將終端平臺和應用服務分開發展，只能偷偷摸摸地內置越來越多的應用，結果搞得操作系統笨重不堪，用戶體驗方面又不得要領。
同樣，為了滿足越來越大的出貨量胃口、以滿足投資者對增長的需要，諾基亞幾乎到了饑不擇食的程度，從幾百元到幾十萬元的手機，從普通勞工到富翁，一個都不想漏掉，這讓它的產品設計五花八門(無論是出于成本還是所謂的用戶需要)，而要命的是這些五花八門的產品卻沒有一個統一的操作系統進行統轄，這讓諾基亞失去從出貨量模式轉向互聯網模式的最后機會——海量用戶是互聯網大多數商業模式得以建立的基礎。
【編輯推薦】
