前面講到的都是團(tuán)隊建設(shè)的東西，似乎也不是短期可以把握的（有些理念是根深蒂固的，非經(jīng)歷不能認(rèn)知，慶幸的是我很早以前就認(rèn)識到了）。尤其是人性方面，不過我覺得己所不欲勿施于人，首先還是得從項目經(jīng)理做起，誰叫你是帶頭的呢！能把手下這一幫人搞定，是需要些本事的。 雖然一時還未必能達(dá)到，至少能朝著方向努力。

不論如何，項目還是要繼續(xù)。我們沒那么多已經(jīng)準(zhǔn)備好的素質(zhì)，往往是一個不成熟的項目經(jīng)理，帶著一群尚在成長中的手下，共同為一個目標(biāo)而努力。怎辦呢?絕大多數(shù)都是這樣的情況，一群還不清楚情況的人，因為一個目的走到了一塊，也算是緣分吧！

嚴(yán)格的講，項目源自需求，不管是外來的還是內(nèi)生的。需求一旦確定，項目就開始籌備了。本來選擇成員是很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但量化的東西有限 ，比如人員的成本（這是公司比較關(guān)注的，或者最關(guān)注的）、備選人員的技能是否能達(dá)到要求（弄個筆試面試什的，一般都喜歡工作經(jīng)驗豐富的，似乎已經(jīng)成為一個魔咒）。我的建議是，表太在意經(jīng)驗這個問題。你可以事先給備選人員一個模擬假設(shè)，看看他能做出怎樣的決策和行為。尤其是筆試和面試的時候，不要浪費(fèi)在一些枯燥的技術(shù)問題上（他能找到類似的題庫，況且即使不知道查查書或者google一下就能解決的問題都不算問題），何必浪費(fèi)大家寶貴的時間？多考察一些基本素質(zhì)，例如自我驅(qū)動、是否重視溝通、責(zé)任感...，遠(yuǎn)比那些無聊的問題要重要的多。

等人員都齊了，就要大家聚一起，先了解一下這個項目了。需求是怎么產(chǎn)生的?產(chǎn)品的規(guī)劃是什么樣的?總之，必須要項目的每個人都知道自己到底做的是個神馬玩意兒。有些人總是喜歡藏著掖著，或者不愿意給別人介紹情況，覺得沒必要知道那么多（或者更自私的想法都存在）。當(dāng)然，如果出于公司機(jī)密，確實(shí)要謹(jǐn)慎也無可厚非，但你覺得如果有意想泄密，還能找不到途徑（***竊取不到的是文化、理念，和融入這個產(chǎn)品的思想，別人只能模仿無法超越）

雖然我很看重集體的力量，這種力量是偉大的，但任務(wù)還得分個先后。就需求和設(shè)計而言，必須是有這方面的經(jīng)驗者完成。在這個過程中，大家都可參與，比如提出自己的想法、指出可能更合適的邏輯，但主導(dǎo)思想和大的框架要由專門的人負(fù)責(zé)。這個人可以是項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、需求分析師、架構(gòu)師，實(shí)際項目中這個人往往都不是專職的。有了這樣的一個人把握方向、結(jié)構(gòu)，然后大家就可以參與進(jìn)來，發(fā)揮各自的優(yōu)勢和主動性，來充實(shí)這個框架細(xì)節(jié)，這個人替大家把把關(guān)、做做指導(dǎo)，即使有問題也能及時修正，至少不會影響整體。這樣，既保證了項目的安全性，同時也提高了團(tuán)隊參與性（以后就不會有人找借口說：“這又不是我定的需求、我做的設(shè)計，我只負(fù)責(zé)開發(fā)或測試”這樣的話了:）

需求和設(shè)計歷來是項目最初的、最終要的環(huán)節(jié)，古語有云：差之毫厘，謬以千里。開始出現(xiàn)一點(diǎn)極小的偏差，越往后就越難得挽回。因此不管其他任何因素，這兩塊是決不能馬虎，尤其是縱容能力不足的人。就怕一些個自我感覺良好的，在IT界摸爬滾打了好幾上十年，于是以為無所不能了，更悲哀的是聽不進(jìn)別人的建議或意見。一個人不行并不可怕，可怕的是他還不知道自己不行。因為一個人不行，還有團(tuán)隊在，三個臭屁將定個諸葛亮；自我感覺良好的人，除了葬送這個項目外，更耽誤了一群人。（這樣的你一定會碰到，尤其在中國，混日子的人太多）。

原文鏈接：http://www.cnblogs.com/lightman/archive/2011/11/29/2267326.html

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