“第五名”中興手機：高端智能手機產品+獨立品牌
如果你有一段時間沒關注過全球手機廠商排名了，不妨仔細看看2011年第一季度的全球手機發貨量數據—諾基亞、三星和LG依然像兩年前一樣占據三甲，但索尼愛立信和摩托羅拉早已落榜，取而代之的是蘋果，還有中國的中興通訊。
蘋果上榜毫無懸念，而中興的表現多少有些令人意外。雖然你身邊或許很少有人使用這個品牌的手機，但來自市場咨詢機構Strategy Analytics和IDC的數據顯示，在這個季度，中興手機出貨量達到1500萬部。
在中興所有的手機終端銷售中，海外市場占到了70%左右，華為手機更有75%的銷售份額是在海外完成的。
2010年9月，當華為開始在歐洲大力推廣獨立品牌IDEOS系列的Android智能手機時，中興的獨立品牌Android智能手機Blade已經在芬蘭連續8周保持同檔銷量冠軍，數度蟬聯英國電信運營商Orange的智能手機銷量第一名。幾乎在同一時間，中興智能手機進入美國市場，與電信運營商Verizon達成協議，銷售中興另一款Android智能手機—Salute，雙方聯合開發的第一款智能手機也即將在今年后半年面世。
兩家公司選擇了共同的成長路徑—從低端機+貼牌，轉向高端智能手機產品+獨立品牌。單就手機終端的銷售而言，中興更勝華為一籌。
尤其在歐洲市場：2010年，中興手機與歐洲幾乎所有運營商展開了合作，銷量實現超過100%的增長。中興通訊的財報數據顯示：中興手機在法國、英國和德國的市場銷售份額分別占到了5.6%、3.5%和3.8%。“這一年我們在歐洲實現了規模化的發展。”中興通訊手機產品體系歐洲經營部總經理林強說。
這些比例都不算高，但對從2004年開始就借助電信設備銷售而進行手機海外布局的中興來說，這些數據意味著它終于獲得了入門的資格，可以嘗試著直接與消費者打打交道了。
由于海外運營商主導手機銷售的商業模式，手機廠商的品牌形象必須在電信運營商的利益和消費者的偏好之間維系某種微妙的平衡。在這方面，中興很快找到了學習的對象—宏達電（HTC）。“這家公司給我們帶來了很大的思維沖擊，”中興通訊執行副總裁何士友對《第一財經周刊》說。同屬亞洲公司和貼牌公司起家的宏達電憑借產品的口碑特色，以及與運營商長期的合作關系成為風靡歐洲的智能手機品牌，其“謙卑卓越”（Quietly Brilliant）的形象已深入人心。
中興也總結了蘋果iPhone的成功秘決。“一是品牌力，二是創新能力，三是供應鏈，最后都指向了用戶體驗”。中興通訊手機產品體系首席技術官闞玉倫對《第一財經周刊》說。他說中興并無意復制iPhone的成功奇跡，但它能幫助整個團隊領悟智能手機的本質。
闞玉倫領導著一個4000多人的研發團隊，辦公室分布在上海、南京、西安、成都、深圳，還包括歐洲和美國。不過大部分研發工作由中國的團隊承擔，不到100人的海外團隊負責跟蹤新技術和制定本地化的產品策略。“從1998年做手機開始，研發團隊每年都在以10%的速度擴張。”闞玉倫說。
研發部門大多數人負責軟件系統和硬件的適配，以及針對性的應用開發。手機的用戶界面（UI）設計和交互研究也屬于研發部門，不過這類高端工作也部分外包給了韓國和日本的手機設計公司。為了配合運營商的需求，中興也需要幫助運營商做一些定制服務。
這還不足以真正讓一款智能手機變酷。2010年推出第一款基于Android系統的智能手機時，中興就試圖與谷歌洽談深度合作。
隨著Android陣營急劇膨脹，為了確保用戶在高端智能手機上的使用體驗，同時維系Android系統本身的穩定和自身的商業利益，谷歌專門啟動了CTS（Compatibility Test Suite）兼容性測試，只有通過測試的設備才能獲得Android的商標和程序商店Android Market的權限。谷歌甚至不惜背負“Android越來越壟斷”的質疑，將大量非一線手機廠商擋在了更高級版本Android系統的授權門外。
2011年初，中興與三星、摩托羅拉和HTC并列，成為谷歌第一批Android2.3授權的合作伙伴。不久后一款定位旗艦級的中興智能手機Skate就及時搭載了最新的Android2.3操作系統。
為了這樣的高端形象，中興必須接受在某些事情上的無可選擇—應用芯片只能有兩家主要供應商：高通和NVIDIA—它們在雙核微處理器上的性能和低功耗上的優勢無可比擬。這項支出占到中興智能手機成本的20%左右。在另一項至關重要的支出上也不能太計較成本—顯示屏采購也占了一部中興智能手機20%的成本。這也是目前包括摩托羅拉和三星在內的高端Android智能手機價格普遍居高不下的原因。
但是，中興仍堅持將中高端智能手機的價格拉低至150美元甚至100美元—其它主流廠商報價通常在200美元以上。因為對一個新來者來說，沒有什么比成本優勢更能俘獲運營商的心。
按照通常的做法，歐美電信運營商銷售智能手機時，往往要為每部手機提供最高達數百美元的補貼，降低了運營商的利潤率。如果能為運營商提供低成本且無需補貼投入的智能手機，它就更容易成為運營商著力推廣的品牌。
全世界智能手機組裝工廠和零配件生產商大都在中國，這意味著中興可以采購價格低廉的零配件，并實現低成本的整合。中興手機除了芯片和顯示屏，幾乎所有的配件都實現了國內采購。而且，幾乎每一個關鍵部件，都有2家以上的供應商。
中興沒有生產手機的工廠，采取代工模式。在中國內地，一共有十幾家廠商為中興提供核心部件和終端產品，它們大多位于深圳，而這也是中興總部所在地。
即使如此，中興仍然要承擔必須的代價。根據中興通訊2010年財報，期內終端產品營業收入同比增長了37.15%，但20.26%的毛利率相比前一年同比下滑了5.88%，如果去除上網卡等產品的毛利率支撐，手機的毛利率更低。
“其實我們只不過是為了換取市場而犧牲了一部分利潤，”何士友對《第一財經周刊》稱。
低價幫助中興智能手機攻陷了一系列頂級電信運營商。中興列出了全球最有影響力的36家電信運營商作為主攻方向，簡稱TOP36。截至2010年，TOP36里與中興手機建立合作關系的有90%。
接下來就是在與運營商的博弈過程中凸顯品牌的問題—在中興手機的全球銷售系統里，中國100%使用中興自己的品牌，海外市場1/3是采用中興品牌，1/3采用中興和運營商聯合的品牌，另外有1/3是采用運營商或者第三方的子品牌。
何士友說，中興移動終端在2011年面臨“二次創業”的問題，其核心就是要擴大ZTE品牌的范圍。他發現像蘋果、三星這些廠商特別舍得花錢做品牌，甚至它們的品牌投入超過了中興的研發投入，而品牌的投入和回報顯然成正比。
不過這仍要依托運營商戰略。“在非洲跟運營商合作，沒人會關注你。但是你要是跟美國主流運營商合作，人家自動就會關注你，所以我們的戰略是抓大國家大運營商。”何士友說。
他們的第一步是要讓小運營商知道中興是最佳合作伙伴，接下來通過小運營商與大運營商建立聯系，然后再通過大運營商傳遞給消費者。
“當產品成為明星產品，小運營商都打中興品牌，那些強勢運營商跟我合作的時候，我就要求它必須用我的品牌。我們在歐洲經常采用這個方法。”何士友說。
對中興與華為來說，當年擺在諾基亞、摩托羅拉面前的問題來到了它們面前：在成為主流手機廠商的過程中，需要處理好速度與效果的平衡，也需要處理好市場占有率與利潤的平衡：市場份額一定要大幅提升—諾基亞就是這樣成功的；而利潤不能再低了—摩托羅拉就是這樣失敗的。
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