佩奇通過聯邦制優化谷歌：賦予副總裁更大權限
創始人之一的拉里·佩奇履新CEO后，試圖通過“聯邦制”來優化他的搜索引擎公司。
重新擔任谷歌CEO之后不到10天，拉里·佩奇(Larry Page)的率直與任性就再一次“征服”了華爾街：在4月14日谷歌2011年第一季度財務報告分析師會議上，他只閃現了三分鐘，旋即匆匆離去。
被“怠慢”的投行分析師接著陸續降低對谷歌股票的評級：花旗銀行分析師Mark Mahaney和瑞士信貸分析師Spencer Wang都將谷歌的評級從“買入”降為“持有”，并將其目標股價由750美元驟降至650美元，理由是谷歌在2011年第一季度的每股盈利低于預期。同樣調低谷歌目標股價的還包括加拿大皇家銀行和瑞銀等投行機構。在分析師會議之后的第一個交易日，谷歌股價下跌8.26%，市值蒸發150億美元。
這也并非完全是對佩奇傲慢態度的懲戒。但當谷歌已經變成了一個并不那么具備誘惑力的投資題材，新CEO在公開場合刻意顯示與投資者的距離和在立場上的界限，就顯得多少有點蹩腳—不會再有人像2004年谷歌預備上市時候那樣熱衷于追捧它了。
事實上，佩奇已經做了他應該做的。之前一周，谷歌公布了新的管理團隊架構，以期呈現給人們像10年前那樣簡約靈活、創意盎然的“谷歌聯邦”。這個讓佩奇興奮不已的新架構也許真的能幫助谷歌找到超越搜索業務的動力，提振它的社交化產品。
但投資者和分析師并不為所動，這足以說明他們對谷歌的懷疑之深。越來越多的人擔心谷歌甚至永遠也找不到下一個能創造10億美元的項目了，因為“創新機器”的光環早已褪去。
谷歌首先無法解釋上漲了45%的運營支出真的全花在了投資新項目上，給全球超過2.5萬名員工加薪10%才是導致盈利低于預期的重要原因。而加薪的原因只是為了挽留那些不斷跳槽Facebook或投身更刺激的硅谷創業游戲的聰明人。資本市場不會認為這是令人信服的合理的支出。
而佩奇本人也成為“可疑”因素。厭惡應付對外事務倒在其次，關鍵是看看他的同行們在過去5年做了些什么：比他年長18歲的史蒂夫·喬布斯不斷透支數字消費產業的升級節奏，重新定義了智能手機與互聯網應用；比他年輕10歲的馬克·扎克伯格創造了世界上最大的社交網絡，吞噬著谷歌的流量，讓在線搜索流量在12年來第一次呈現下降趨勢，成為谷歌未來最真切的敵人。這時佩奇在做什么？抱歉，他正沉迷在風力發電、機器人駕駛車輛、腳踏軌道車和宇宙太空車等一系列怪誕的項目中。你很難否認這些項目充滿新奇酷的想法甚至擁有妙不可言的未來，但這足以讓谷歌錯失社交網絡這一當下最熱門和重要的互聯網趨勢。
更有甚者，谷歌另一項重要業務—Chrome操作系統的進展遲緩，甚至讓谷歌在桌面操作系統領域對戰微軟的進程都嚴重延遲了。圍繞互聯網“下一個大事件”的失焦與遲滯，已成為谷歌尋回內部創新活力的最大障礙。
佩奇的復出能解決這一切麻煩嗎？除了把自己的興趣從那些怪誕的項目轉移到核心業務上來，他還必須面對一個陌生的美麗新世界—當年佩奇創造搜索引擎機器算法時的那套價值和工具，早已與當下社交網絡時代的邏輯背道而馳。搜索引擎強調信息通過機器算法客觀呈現，社交網絡的核心在于讓信息按照人際關系的推送主觀地流動。佩奇究竟怎樣才能戰勝自己對世界的認知，讓谷歌放棄它那套奉數學模型和機器邏輯為宗教的價值觀？另一方面，盡管這些年佩奇陸續主導了谷歌對Android和YouTube的收購，以及Chrome操作系統的開發，但他從未有意識將它們的價值釋放到極致—這些業務就像未經打磨的寶石，被掩映在谷歌日益龐雜的產品研發管理構架下。
但人們也終于可以看到佩奇用另一種方式管理谷歌的可能。在復任谷歌CEO的第二天，佩奇公布了谷歌最新的管理架構：六位高級副總裁分別統領移動、Chrome操作系統、YouTube視頻網站、搜索引擎、社交網絡和廣告產品等六項核心業務。
它至少意味著幾個變化：首先是現有組織架構的廢止。佩奇顯然認為它過于繁復，以致在應對Facebook的挑戰以及鼓勵創新上形成障礙，轉而采取了現在完全以產品為導向的組織架構，負責各產品線的高級副總裁直接向佩奇匯報。而此前設計谷歌組織架構的業務高級副總裁肖納·布朗(Shona Brown)被“發配”去負責谷歌的公益機構Google.org。
其次是搜索不再被視為谷歌唯一的核心業務。原來統領谷歌全球研發和產品的高級副總裁艾倫·尤斯塔斯(Alan Eustace)事實上被降職，只負責搜索引擎業務。而其它負責Chrome操作系統、視頻、廣告、移動和社交的高級副總裁與之并列。在過去的一年，谷歌除搜索廣告外的其它收入從3億美元降至2.69億美元，占全部收入比例從4%下降到3%，這是個令人不安的信號。顯然，佩奇不會讓這種情況繼續下去了。
相對應的是移動、Chrome操作系統、YouTube和社交網絡業務重要性前所未有的提升。幾位昔日的工程副總裁被提升至高級副總裁的職位并向佩奇直接匯報。其中，負責移動業務的高級副總裁安迪·魯賓(Andy Rubin)掌管的Android業務，是谷歌近兩年來屈指可數的亮點。Android在兩年間已成為全球市場份額最大的智能手機平臺，而魯賓在過去的5年前一度只屈居業務總監一職，直到兩年前才被提升為工程副總裁。
另一位負責社交業務的高級副總裁維克·岡多特拉(Vic Gundotra)是谷歌近年上升最快的明星人物之一，他正領導著旨在使谷歌在社交網絡領域奮起一搏的神秘“+1”計劃。岡多特拉還以言辭爽直著稱，那句評價微軟與諾基亞結盟的“兩只火雞在一起也變不成一只老鷹”(Two turkeys do not make an eagle)的著名言論便出自他口。
而這一系列變化背后隱藏的邏輯，是佩奇決定讓谷歌成為一家“聯邦制”的公司。他將賦予各個統領不同業務的高級副總裁們更大的權限，他們可以提出獨立的產品計劃并直接向佩奇尋求最終決策。最近這幾年，谷歌內部任何好的點子和創意在繁復的架構和冗長的決策流程中被頻繁地否決，這是導致整個谷歌創新動力衰退的癥結。
這其實也是最適合佩奇自己的管理方式。2001年他依照谷歌投資者約翰·杜爾(John Dorr)的建議卸下CEO一職并交給施密特的時候，谷歌只有200多名員工，仍是一家典型的創業型公司。而將谷歌“拆解”成為彼此獨立的若干由數百人組成的業務單元，保持每個單元的靈活性與創新能力，由佩奇直接參與管理與決策，似乎更令他舒服，當然，也更有助于讓谷歌找回當年創業初期的奇妙感覺。
事實上，谷歌內部已有兩個相對獨立的“聯邦自治領”：安迪·魯賓領導的Android團隊和薩拉爾·卡曼加(Salar Kamangar)領導的YouTube視頻業務團隊。由于業務形態與谷歌其它產品有顯著差異，它們被賦予了更多獨立決策與發展的權限。事實也證明，它們已成為谷歌內部近年來發展相對健康和迅速的業務。
接下來對這種模式的復制將蔓延到谷歌的各個業務條線，它或許能化解日益困擾谷歌的所謂價值觀問題：Android是谷歌內部的“異數”幾乎已盡人皆知，它與Chrome平臺的潛在對立，以及兩者對“未來互聯網應用”趨勢判斷的歧見也日漸明顯。而當它們以平等的獨立業務單元并行運營的時候，問題似乎就不難化解了。而對谷歌的投資者和決策者來說，這也是個評估和降低風險的辦法。
作為谷歌“下一個賭注”的社交業務，更需要一個“獨立聯邦”的環境。社交網絡與搜索引擎日益呈現“水火不容”之勢。在谷歌內部，傳統的客觀主義至上信奉者和技術理性死硬派從來都視社交網絡的信息呈現方式為異端。谷歌首席工程師阿米特·辛格(Amit Singhal)就曾公開表示：社交推薦的方式很容易被人為操縱，并且，當人們希望做一些嚴肅的決策時，朋友的意見僅僅是“有趣的”，而并非一定是有價值的，因此，社交信息只是一個“小信號”。這就不難理解谷歌在社交領域的幾度受挫是多么正常。
至少，當社交業務的地位與搜索引擎徹底并列之后，谷歌的社交產品便不會因為成為某一項業務的附庸而鬧出Google Buzz那樣的烏龍笑話：2009年推出基于谷歌郵箱服務的社交服務Buzz，并在Gmail用戶中進行推廣。Buzz可以自動找出用戶在Gmail中最常聯系的好友，并產生類似于Facebook的關注和被關注名單。于是，戲劇性的一幕發生了：一位Buzz用戶在Twitter上發牢騷說：“感謝Buzz，我現在正自動關注自己的三個前女友，真是活見鬼。”
好在維克·岡多特拉將帶領的谷歌的社會化產品團隊已經意識到，社交產品并非搜索引擎和谷歌其它產品的點綴—即便谷歌已注定不會搭建一個自己的社交網站，它也需要一個完完全全的社會化網絡產品。這位風頭正勁的谷歌社會化產品領軍人物正是“Google+1”這一神秘產品的幕后操縱者。據一些知情人士透露，它將使谷歌的網頁搜索結果、地圖應用甚至全部產品都具備社會化的功能。
盡管如此，一項與自身基因高度對抗的產品，其美好程度通常都禁不起想象。在搜索業務仍然是谷歌唯一的現金流來源的前提下，谷歌“劃疆而治”的新聯邦制是否能夠不被業績壓力和華爾街挑剔的審視干擾，仍然是個未知數。但毫無疑問，社會化產品已成為谷歌的最大賭注。即便是并不擅長社交業務的佩奇也并不諱言這一點，他在給全體員工的郵件里表示，社交業務的起色將決定今年全體員工25%的獎金。
當然它更將決定谷歌未來十年的命運。也許有必要提一下佩奇面對華爾街時的“傲慢”，從7年前谷歌上市之時開始，他就一直扮演著傲慢的角色。也是在7年前，Facebook創辦，谷歌同樣采取了傲慢姿態—前者你可以當成個性，而后者看起來像個災難，并且這個災難也許剛剛開始。
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