【51CTO專訪報道】當前的CIO們可以分成兩大類，第一種類型的CIO他們大幅度削減預算，停止IT支出。這樣的CIO們肯定會得到CFO的愛戴，因為他們看起來會像英雄一樣，幫助企業在短期內大大減少了運營成本。但是，通常這樣做是沒辦法持久的?？赡芤粌赡曛缶托枰愕睦^任者來為你“收拾殘局”了。

那么，第二種類型的CIO，他們還是會對IT進行投資，以確保在未來比較長的時間里，能夠實現持續的成本的節約，并持續創造業務價值。這才是未來值得我們稱道的樣板式的CIO。他們的職責一方面是找到一種方式，能夠幫助企業節約成本，另一方面能夠保證有所創新，為企業的業務創造機會。

CIO的三項基本職責

微軟和麻省理工學院的信息系統研究中心合作了一份關于CIO的調查研究，根據CIO們的反饋，研究報告中以CIO們支配時間的方式來進行分類，把CIO的工作內容分成了4大類： IT服務、企業內部合作（如戰略、商業流程執行和業務創新、新產品開發、企業內部的合規性建設），企業流程管理（如開發采購、設施、運營等服務），以及客戶服務。調查研究的結論顯示，CIO們非常清楚的認識到了他們自己的角色和作用正在發生著變化。

傳統CIO的職責是IT服務，作為一個企業業務后臺的支持部門，比如讓公司的帳單能夠及時支付，所有的IT系統正常運轉，報告體系能夠正常工作等等，在今天，這一項工作占據了CIO們70%的工作時間。但是，隨著時間的推移，CIO們的職責和作用正在迅速的發生著極大的變化，他們的工作內容將逐漸轉向其他的三個方面。CIO們會把更多的注意力放到和企業流程、業務流程相關的內容上，而且會越來越多和非IT的同事，包括像客戶在內這些真正的用戶們，來探討一些具體的業務內容。

預計在未來的3-5年內，CIO們的75%的工作時間都將用于企業戰略、商業流程執行和業務創新、新產品開發和企業內部的合規性建設等方面。致力于更好的用IT促進公司業務及產品等方面的創新，使IT成為企業核心競爭力的一部分將成為CIO們責無旁貸的使命。

微軟首席信息官Tony Scott在接受51CTO.com記者專訪時也談到了CIO們正在經歷的這些轉變?！拔沂且粋€生活在前線的CIO，在我的日常工作中，包括了三個基本的職責。首先是花三分之一的時間，做任何一家大型企業的CIO都會做的工作，那么剩下的兩個職責應該說是比較獨特的“，Tony談到：”首先，我會花三分之一的時間去拜訪客戶，不僅僅是通過各種區域性的活動、CIO的峰會來進行，而且會實地的去客戶公司進行拜訪。那么還剩下的三分之一時間，我是和我們的產品和研發團隊一起渡過的。把我從客戶那里得到的反饋意見轉達給我們的產品組，幫助他們更好地開發出更優秀的產品來滿足我們這些客戶的需求。我作為微軟的CIO，有一點是可以完全確定的，那就是這樣的轉變趨勢為CIO們提供了一個很好的機會，他們將會從原先傳統的提供服務的角色上，走得更遠?！?/P>

#p#

CIO的三大工作重心

CEO們會不斷給CIO的肩膀上施加巨大的壓力，也希望CIO們目前所做的工作能和過去有所不同，而且他們會有三方面具體的期待：首先是希望IT部門能夠將IT的支持和服務覆蓋整個公司內部；第二，希望IT能夠隨著業務的變化，不管是取消掉原來的一項業務，還是開展一項新業務，IT部門都能夠隨著業務的變化，迅速的適應這些新的要求和環境，將這些支持系統迅速上線；第三希望IT部門以更高效和更低的成本來運轉。

這些CIO們所面臨的處在突出地位上的三大工作重心，微軟首席信息官Tony都有著很深刻的體會?！皬奈④浐托畔⑾到y研究中心所做的研究結果中顯示，在解決問題的過程中，有10%的時間是需要花在和人的溝通上，需要改變人的一些想法；25%的時間是花在檢查這個業務的流程，有的時候業務的流程的是需要發生變化的；那么最后65%的時間，是花在了應用和數據的修改上。所以CIO的職責，除了在后臺提供相關的支持之外，應該再邁進一步。也就是說，應該積極的參與到業務流程和業務戰略的制訂中去“，Tony談到：”在微軟我們發現了一條黃金法則，那就是我們應該在產品的設計階段就加以介入，然后進行部署，這樣做一方面可以使我們更好的了解一些產品，另一方面在有些場合當中，也可以幫助推進企業的業務戰略。實際上，這是IT部門和業務部門一個非常好的契合方式。這樣對業務流程變化所提供的支持往往能夠達到事倍功半的效果?！?/P>

2009年，Gartner也組織了一次調查研究，主要是針對CIO們的業務重心和技術關注點這兩個方面來進行的，可以看到這些業務的主管和CIO們所關注的內容首先是希望看到業務的流程能夠得到進一步的改善；能夠進一步的降低成本。而在CIO的職責范圍內，他們希望能夠進一步地提升企業的應用系統，并且通過虛擬化等新的技術手段來降低成本。

而讓我們更加感興趣的是大概在三年以后，同樣的人群對于業務和技術的一些想法和期待。Tony認為：“到那個時候，大家會看到整個經濟又開始重新發展了，那么為了配合經濟的發展，我們需要有創新，提供新的產品和服務，進一步的改善業務流程。具體的手段將會是多種多樣的，比如可以通過虛擬化；也可以通過對一些高效的，能夠節約成本的IT架構進行投資；或者是對綠色IT進行投資；又或者可以取消一些不必要的業務流程，把程序相應地簡化等等，而在技術上，則人們會對安全性的需求大大增加，從而將成為CIO們的一個新的考量要素?！?/P>

#p#

揭秘微軟績效卡的誕生過程

IT部署要與企業業務緊密結合已經成為業內普遍認同的趨勢。然而如何切實在企業內部實現二者的無縫對接，這還是眾多企業正在努力摸索的話題。Tony與我們分享了微軟的解決方案——績效文化。

“這是我們用自己的技術創造出來的一種績效卡，它包含有各種衡量因素。在制作績效卡之前，會有IT部門和業務部門的管理者們，共同商定然后確定出哪些是在支持業務發展時，需要優先考慮的領域，這種探討使得業務部門和IT部門的支持能夠完美地結合起來”，Tony談到：“比如，這個卡上有不同的顏色來代表不同的衡量指標，這些指標都是事先和業務部門以及他們的合作伙伴共同商定的。并在此基礎之上，我們會每個季度舉行會議進行討論，使用績效卡作為工具，來評判哪些方面我們做得好，哪些方面做得不好，在日后需要做怎樣的努力來加以改善。這樣的一張績效卡，它最主要的價值是同時衡量了業務合作伙伴以及我的團隊兩個方面，也就是說，它不僅僅是衡量IT的績效卡，也是衡量業務的績效卡?！?BR> 
（微軟績效卡）

那么這樣的一張績效卡，它是如何誕生的呢？Tony為我們做了詳細的描述，“IT部門和業務部門需要一同坐下來，對績效卡進行一致意見的探討。首先會談的是一個多年的戰略發展路線圖。比如在未來2到3年的時間里，在績效方面IT部門和業務部門共同達成一些比較寬泛的條件，例如系統的能力應該怎樣？可能會發生哪些業務上的變化等等，還有一些其他關鍵性的問題，是必須由IT部門和業務部門雙方一起坐下來討論的。這個過程其實非常重要，因為它首先設定了一個框架，在這個框架范圍之內，你才能夠再去談下一步具體涵蓋的細節。而且探討的一定是未來一段時間的宏觀規劃而不只是看我們今天要做的那些事?！?/P>

第一步的規劃階段完成之后，接下來需要制訂一個業務部門和IT部門都認可的年度承諾。從業務部門的角度來看，它是一個具體考量的舉證，包括了業務部門中詳細的IT需求和相關目標；從IT的角度來看，年度承諾會是IT部門為實現企業的業務目標，而提供相應的技術支持和IT部署。通過IT人員和業務人員的共同參與及承諾制定出IT部門的年度計劃。

在年度計劃的下一個環節就是滿意條件的討論階段，怎樣做才能夠讓業務部門或者用戶感到滿意，比如承諾系統能力方面，具體如何體現？在哪些領域IT部門需要做哪些具體的工作來服務于業務的目標和計劃等等。所以，整個績效卡的制定是建立在雙方密切交流和溝通的基礎山。所以，這個績效卡誕生的整個過程也是促成微軟IT部門與業務部門密切合作，實現IT部署全面契合業務需求的過程。

#p#

IT與業務結合的典范

CEO們總是希望CIO可以使得公司的IT系統為業務增加更多的價值，然而在這一問題上， Tony Scott和他的團隊絕對可以稱之為不負所托。比起大多數同行，微軟的IT部門在支持微軟的全球整合運營的基礎上，還肩負著一項獨特的任務，在微軟的創新業務中擔當著一項非常重要的角色?！拔覀兪俏④浌镜谝粋€和最優的客戶，“Tony稱，”微軟的產品正式推出之前，其實都已經大規模的在公司內部進行推廣和使用了。比如Windows7正式上市之前，已經在微軟內部差不多上萬臺機器上進行過試用。同樣，我們下一個將要發布的重要產品Office14，現在也在差不多4萬臺微軟內部的機器上進行了部署和產品試用。然后我們會把很多的反饋意見提交給產品組，從一個真正的用戶的角度告訴他們這個產品哪些地方運轉的好，哪些地方運轉的不好。哪里會有Bug需要去修補，哪里需要再進一步改善用戶體驗等等。我們希望通過這種方式，確保微軟推出的每一款產品都是優秀的好的產品，同時這也是IT部門來幫助業務部門更好的進行業務創新，節約成本提高產品生產效率的最為有力支持?！保ㄎ?馬沛）

[[6926]] 

（微軟CIO：Tony Scott ）