軟件項目管理從策劃到驗收的五項修煉
每個程序員都希望向前發展，在軟件開發領域有兩條道路：執著于技術的架構師和轉向項目管理的Team leader，這里介紹如何進行有效的軟件項目管理，希望轉向項目管理的讀者可以看看軟件項目管理的五項修煉。
目前，我國軟件企業盡管在國際競爭中存在技術、人才等方面的不足，但管理能力，特別是項目管理能力的不足是我國軟件企業面臨的典型性成長障礙。對于軟件企業來說，大多數附加價值的產生是由項目產生的，沒有足夠的項目管理能力，企業的新產品研發、承攬海外軟件開發業務、擴大軟件企業規模等均缺乏基礎保證。
我國軟件從業人員有50多萬人，在6000多家軟件企業中有60%是50人以下的小企業，1000人以上的企業僅10余家，軟件出口額不到印度的10%。在印度的優秀軟件企業如Wipro、Infosys、Tata中，軟件開發項目的按時完成率高達95%以上，可以說是項目管理能力促進了印度軟件企業承攬外包業務和規模化的發展。據統計，目前我國軟件企業項目的按時完成率平均為20%左右。可見，我國軟件企業在項目管理能力方面與印度軟件企業相比還存在很大差距。
一、面向利益相關者的項目策劃
軟件項目策劃的目的主要在于明晰定義項目的價值和項目目標，它是軟件項目正式啟動的基礎是明確項目需求的基礎，也是控制項目范圍的基礎。據統計，超過50%的軟件項目都遭受過不充分的需求管理的問題，平均有25%的軟件項目需求會發生變化。對有缺陷的需求、設計、代碼進行返工的花費占整個項目費用的40%—50%。項目策劃的要點包含以下四個方面。
1．識別和定義項目的利益相關者
現代項目管理的核心理念是項目必須讓其利益相關者滿意，要理解和定義項目的價值，進而在此基礎上定義項目的目標，必須從識別項目的利益相關者入手。然而，實踐表明，識別清楚軟件項目的利益相關者并不是一件容易的事。有時一個項目進行了很長時間，但項目組未必知道項目的真正客戶是誰，最常犯的錯誤是僅將項目成果的使用者作為客戶。例如，電子政務系統的真正用戶是該機關的決策層，而不是具體負責這個電子政務項目的某個部門。如果需求僅僅來自負責這個項目的某個部門，那么即使這個系統建好了，也極有可能沒有真正達到目的。但是由于各種原因，決策層人員往往沒有足夠的精力來關心這件事，這時如果項目組不去想方設法解決這個問題的話，那么，這個項目從一開始就埋下了“陷入泥潭”的陰影。此外，必須識別出具體的項目發起人并充分發揮其作用。實踐過程中易犯的錯誤是誤將一個部門、一個機構作為項目的發起人，這樣的結果是決策時有很多人，但真正需要項目發起人提供資源、予以協調時卻找不到人。
2．促成利益相關者的參與
不僅是在策劃活動中，在整個軟件項目的生命周期內都必須強調項目利益相關者的參與，必須要與利益相關者一起啟動項目。由于軟件項目的成果將改變人們的生活或工作方式。因此，客戶必須在項目策劃階段就了解項目成果對其生活或工作方式的影響，他們必須開發相應的政策、流程等以準備接受項目成果。目前眾多的ERP項目之所以失敗，重要的一個原因是人們誤認為ERP項目僅是一個信息系統項目，該項目帶來的僅僅是一個信息產品。其實，ERP項目帶來的是一新的運營方式，如果企業在沒有做相應調整的情況下強行引入ERP，將會使企業運行的混亂速度加快而不是更好。事實表明，促使軟件項目成功的最重要的要素莫過于利益相關者的全過程參與。
3．培育/運用行業專家
軟件項目的價值是為了實現某些商業目的，它們一般是由行業專家而不是由軟件開發人員挖掘出來的。許多軟件企業被投標價格所困擾，其原因有來自市場競爭方面的，更多的則是軟件企業沒有能夠挖掘項目的價值所致。目前，許多軟件企業的弱點在于缺乏行業專家，它們沒有意識到行業專家也是專業人員，而只是將軟件開發人員作為專業人員對待。在項目定義活動中，軟件開發人員常犯的錯誤有三點：需求鍍金、需求過濾和需求包辦。所謂鍍金，是指軟件開發人員不顧客戶的實際需求，片面強調和夸大技術先進性；所謂需求過濾，是指軟件開發人員根據自己的技術偏好對客戶的需求進行了主觀篩選；所謂需求包辦，是指客戶將需求分析委托給“專業的”軟件開發人員，而他們也樂得如此。實踐證明，缺乏行業專家的項目策劃所產生出來的東西一般是能力過剩的、不適用的，甚至是完全不能用的。如果軟件企業沒有自己的行業專家，必須善于利用外部的行業專家。
4．不可忽視項目的驗收標準
對項目目標一致性重視程度不夠，是項目啟動過程中普遍存在的一個問題。很多項目管理者低估了達成項目目標一致性的難度，在這方面投入的精力不夠，往往簡單地認為目標已經達成一致。很多項目其實是在目標沒有定義清楚的情況下匆忙啟動的。因此，軟件項目策劃的結果必須使利益相關者對項目目標的理解達成一致。要做到這一點，最有效的辦法是設定項目的驗收標準。可以以項目的客戶為例說明這一點。客戶的需求包含多個方面，其中既有對項目成果特性的要求，又有客戶在感情等方面的需求。簡單說來，客戶的需求可以分為三類：
第一類是“Musts”，即如果缺少了就不能實現項目基本目的的成果特性；
第二類是“Wants”，即客戶希望得到的能夠豐富項目成果的東西。
第三類是“Nice-to-haves”,即對客戶和項目而言多多益善的東西。從對客戶的重要性而言，這三類需求是遞減的。然而，在項目的運行過程中，客戶向項目承擔方表達的頻率卻常常是遞增的。這是導致項目管理范圍蔓延最終失控而使項目失敗的重要原因。
二、基于統計數據的項目計劃
軟件項目計劃過程面臨的最大挑戰就是計劃的準確性差。據統計，在對軟件項目進度與成本估算時，開發者的估算比現實要樂觀，大約低20%到30%；大多數項目實際完成時間超過估算進度的25%到100%，少數的進度估算精確度達到了10%，能控制在5%之內的項目十分罕見。要提高軟件項目計劃的準確性，需要把握以下三點：
1．加強基礎數據的統計與分析
軟件項目都是具有獨特性的，不能照搬其他項目的經驗作為制定本項目計劃的依據。因此，在企業范圍內加強對項目基礎數據的統計分析以得出規律是十分必要的。項目管理既是科學又是藝術，由于文化的差異，西方發達國家強調的是管理中的科學性，而我國的絕大多數企業強調的是管理中的藝術性。由于不重視基礎數據的收集和統計，軟件項目的計劃常常是憑經驗或“拍腦袋”而定的，企業并沒有足夠的統計數據來支持計劃的制定。科學管理盡管是在上個世紀初，對制造業和體力工人提出的，但其中提出的“不能度量就不能控制”的理念依然值得軟件企業在管理項目時采納。
2．以面向學習和改善系統的評價原則促進數據統計
評價方式將決定人們的行為，要想改變人們的習慣，僅靠講道理是難以見效的，還必須輔之以相應的評價體系。軟件企業在項目管理評價進程的一個誤區是將評價的重點放在人的方面，而忽視了很多項目問題在于管理系統本身這個事實。據統計，人員的敬業精神和能力不夠只占項目失敗原因的10%左右，在大約90%的原因來自于項目管理系統的架構與流程等方面。
3．謹防里程碑陷阱
眾所周知，里程碑是項目計劃與控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們也易于過于依賴里程碑，反而使項目計劃落空。里程碑陷阱表現在以下幾個方面：首先，人們在軟件項目的里程碑被設定以后，認為“目標管理是只問結果，不計過程”，從而忽視對過程的監控而導致項目里程碑不能按期達到。大多數軟件企業的從業人員屬于知識工作者，他們對授權的要求較強烈，這方面的誤區更易發生。第二，對里程碑控制不嚴。因為大部分里程碑畢竟只是一些項目的中間結果，在項目過程中人們易于放松對里程碑變更的控制，易于出現里程碑大多按期完成而項目卻難以按期完成的現象。項目活動彼此是有關聯的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。第三，里程碑的設置僅僅由項目組根據項目本身的特點而定，忽視了與利益相關者的溝通并得到他們的承諾。#p#
三、基于專業分工的項目資源動態調度
在軟件項目失敗的原因中，項目組織和人員的問題占到40%以上。因此，對項目資源的有效組織和調度是十分重要的。對于軟件企業來說，最重要的資源莫過于人力資源，要在項目中充分組織和調度人力資源，需要做好以下兩點：
1. 實現人力資源的“分類分級”管理
由于沒有對人力資源做到專業分工基礎上的動態調度，大量企業的人力成本難以降低，項目組織運行的效果也難以保證。由于軟件行業競爭的加劇，降低項目成本成了當務之急，而降低項目所占用的人力資源成本更是重中之重。目前，許多軟件企業對項目人力資源的使用可以用“5個人干3個人的活，拿5個人的錢”來概括。要想改變這一點，做到“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”這種理想狀態，有效的辦法是實現人力資源的“分類分級”管理。中創軟件采取的“分類分級”是指將企業員工劃分為需求分析員、系統分析員、設計人員、編碼人員、測試人員和QA等，并界定其不同的等級，能夠做到可以測量出不同類型、不同層次的人員的小時價格。這種價格是制定項目人力資源預算和成本控制的基礎。目前，很多企業強調“復合型人才”，這容易產生一個誤區。在許多軟件企業的項目中，有相當多的人既做設計又做編碼還做測試，這不僅使項目的運行效率低、出錯率高，也使項目的人力成本提高、人員還不滿意。合理的方式是在專業分工、“分類分級”的基礎上，通過有效的項目團隊組織機制將各類人員集成起來。
2.實現人力資源的動態調度
眾所周知，有多種項目的組織方式。只有既能聚集于項目目標的實現，又能充分、有效調度企業資源的項目組織方式才是合理的。項目組織是一種臨時性的、動態的組織，由于它不應該有冗余人員，因此，資源調度的有效性基于資源調度的動態性，理想的狀態是“需要的時候，需要的人能來；不需要的時候，不需要的人能走”。企業能做到這一點，必須要有兩個條件：人員已經“分類分級”，以及企業的各職能部門成為“資源庫”。實踐表明，“分類分級”和動態調度將能使軟件企業在項目實施過程中提高效率、降低人力資源的結構性成本和提高員工的整體滿意度。
四、基于可視化工具的項目監控
項目管理的指導思想在于不僅關注項目的成果，還要關注項目的過程。調查表明，在75%的軟件企業處于開發流程的混亂狀態，超過50%的軟件企業需要改進其配置管理，大約有60%的軟件企業遭受著不同程度的質量保障體系的困擾。對項目過程控制的忽視，將導致項目范圍的蔓延等項目風險的增加。要做好對項目過程的有效監控，需要做好以下兩點：
1．項目過程的監控要做到可視化
項目管理是一種典型的系統管理，也是一種典型的變化管理。項目過程控制的目標在于對項目成果（包括中間成果）的可預見、項目資源的可調度、項目問題的可追溯、項目組績效的可評價等幾個方面。在一個軟件項目中，有成百上千的相互關聯的活動，一個活動在工期、資源和預算等方面的變化將對整個項目產生連鎖反應。項目管理的定律之一是“魔鬼藏在細節中”，項目經理和高層管理人員必須在對項目各種活動的變動全面了解的基礎上，才能確定工作的焦點。同樣，由于項目組成員存在不同的分工，要使他們都能夠明了各自的工作對項目的目標起到什么作用和影響，不能僅靠鼓勵他們提高對項目的整體責任感，也不能僅靠評價機制來驅動他們共同承擔項目的責任，還必須使他們能夠直觀地看到他們的工作與項目目標之間的動態關系。即便是一個經驗豐富的項目團隊，如果不能完全理解項目的每一個組成部分，不能形象、直觀地了解項目的各部分之間的關聯關系，也容易犯“一葉障目，不見泰山”的錯誤。只有將項目的運行做到可視化才能夠幫助他們解決這些問題。
2．要形成企業范圍的數字神經系統
要做到項目過程控制的可視化，必須借助于項目管理的工具。有很多項目管理的方法和工具，如WBS、網絡圖、甘特圖等方法以及Microsoft Project等工具有助于可視化。然而，這些方法和工具大多為單個項目服務的，要在整個企業范圍內做到這一點，需要開發專門的可視化項目管理數據平臺。
五、著眼于提高企業項目管理整體能力的知識管理
與國際先進的軟件企業相比，我國軟件企業普遍不重視對知識的管理，企業項目的成功度過多地依賴于項目經理，項目管理的水準是項目經理的水準，而不是企業的水準。軟件企業屬于知識型企業，其無形資產能夠占到總資產的70%以上，管理無形資產的能力將成為軟件企業的重要競爭力。企業的無形資產包括兩大部分：一部分是企業形象，另一部分是企業能力。軟件企業形象的樹立靠的是成功的案例（項目），而企業能力包括屬于企業的知識和屬于員工的才干兩方面。對于企業能力的管理是要盡可能將員工的才干轉化為企業的知識，并提高這種知識水平。只有這樣才能提高軟件企業的項目管理成熟度。要管理好企業的項目管理整體能力需要做好以下兩點：
1．建立和管理好項目事件庫
由于信息技術的飛速發展，能否按期完工成了判斷軟件項目是否成功的極為重要的指標。控制項目工期有很多方法，其中最常用的是關鍵路線法（CPM）。然而，決定軟件項目工期能否近期完成的因素大多是那些事件（issue），即需要被解決的障礙性問題。事件常常不是項目組成員能夠獨自解決的，它們需要依靠整個企業的力量，甚至需要利用外部的專業資源。為了做到這一點，中創軟件著力于軟件項目事件庫的建設。項目盡量有其獨特性，但借鑒一個企業內部，從同類型的項目之間的經驗教訓提煉出來的知識是十分有價值的。中創軟件事件庫管理的主要職能是把公司項目管理中的各種成功、失敗的案例放在數字神經系統中，相關人員遇到問題時，可隨時在數字神經系統根據“關鍵字”進行查詢，參考以前類似問題是如何處理，從而提供幫助。
2．做好項目收尾的經驗總結
與項目啟動前的項目策劃一樣，項目的正式收尾是十分重要的。收尾的作用不僅對項目的利益相關者有一個正式的交代，還有一個重要職能是對項目整個過程中的經驗教訓予以提煉，形成企業的知識財富。知識管理的目的是為了管理變化，沒有足夠的知識，企業就難以知道該如何應對項目中的變化。知識管理包括知識的挖掘、整理和使用等內容。把知識挖掘出來，是一件非常艱苦的工件。企業的知識往往是隱含、散落在員工群體中，有時不是大家不想表達出來，而是可能并沒有意識到。因此，需要將員工的隱性知識轉化為公司的顯性知識。為了管理好知識，建立項目管理辦公室，專門負責對項目管理相關文檔進行分類、整理和統計，負責適合本企業的項目管理工具、模板和方法的開發、研究及對員工運用的培訓。
要提高軟件企業項目管理的成熟度，企業需要付出艱苦的努力，在某種程度上要重塑企業文化。項目管理機制的推行必須從高層開始就堅定信念、全力以赴、勇于實踐，還必須要有足夠的耐心才能獲得理想的成效。項目管理是一個實踐課題，有時候雖然說起來非常簡單，但真正實施起來有大量具體問題要做。如果企業不愿意真正地去投入、去認真地做的話，那么期望得到理想的項目管理成果只能是一句空話，是不可能成功的。
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