《網絡江湖三十六計》連載：擒賊擒王
 |
挽弓當挽強，用人當用長；射人先射馬，擒賊先擒王。
這是詩圣杜甫的千古名句，不過講述的卻是一個作戰法則。杜甫的大半生都處于晚唐，那是一個烽煙四起、橫戈鐵馬、諸侯割據的亂世。于是，連詩圣這樣的讀書人自然會領略到一些戰爭精髓。
擒賊擒王，就是要摧毀敵人的中堅力量。抓獲敵人的首領，就可使敵人全軍解體。無首的群龍在曠野拚斗，最終一定是走上末路。
就在唐朝安史之亂時，出了一個擒賊擒王的經典戰例。
當時安祿山手下勇將尹子奇進攻睢陽。御史中丞張巡決定據城固守。叛軍二十余次攻城，均被擊退。尹子奇見士兵疲憊，只得鳴金收兵。
晚上趁叛軍休息，張巡率兵劫營，下令部隊擒拿首領尹子奇。但張巡從未見過尹子奇，現在亂軍之中，更難以辨認。
張巡讓士兵用秸稈削尖作箭，射向叛軍。不少人中箭，但發現中的是秸稈箭，心中大喜，以為張巡軍中缺箭。于是爭先恐后向尹子奇報告這個消息。
張巡立刻辨認出尹子奇，急令神箭手向其放箭。正中尹于奇左眼，倉皇逃命。叛軍立時土崩瓦解，大敗而逃。
案例：任正非點殺港灣
2006年華為收購港灣時，任正非用了四個字來形容這場勝利：“慘勝如敗。”
究其原因，是因為華為使用了非常規的手段來剿滅港灣，為傷敵八千，先自損一萬。從數字上來說，華為失去的不比港灣少。但憑著雄厚的底子，華為幾年時間耗死了港灣。
任正非想要的，就在于用一場看似虧損的戰爭迎來一場戰略性的勝利，用短期的賬面利益換來長期的安定。在給華為造成麻煩的對手里，港灣是最強的排頭兵。擊敗了港灣，剩下的對手就失去了榜樣，不攻自潰。
這跟以監獄生活為題材的電影情節相似。一個剛入獄的新手，一開始就要找到監獄里最橫的老大，豁出了命也要把他教訓一頓。只有這樣才有太平日子過。因為每個人都知道了咱是玩命的。否則，以后誰都會來欺負你，就算他們遠不夠強大。
玩火
自20世紀90年代開始，華為高管就有離職創業的傳統。這個傳統延續至今。據了解，從華為出來的員工前后超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業。
華為創業系一般有三種選擇：
一、做代理。
好處是收益穩定，缺點是沒有核心競爭力，上游的產品廠商才能決定你能做多大。尤其是面對華為這樣的強勢廠商，隨時都能掐斷你的咽喉。作為代理，也就是忍氣吞聲當好搬運工，掙到每一單的份子錢。
二、開咨詢公司。
這是一個熱門選擇。把華為發展過程中一整套的管理理念、方法、工具傳授給更多的后來者，把經過華為實踐過的NVQ、KPI、IT、QCC、ERP、BPR、CRM、IPD、ISC等從概念到操作細節販賣給更多的企業。只是，做咨詢賣大腦，年收入上億都很難。
上面兩樣，都跟華為沒有直接沖突。做代理的公司跟華為是伙伴，做咨詢的公司也會對華為的品牌影響力有利。有問題的是下面這一類。
三、產品研發。
不少走出華為的有志青年，創業之初就決心要搞自主品牌和產品研發——創造真正的價值。他們自籌資金（多是辛苦打工掙來的血汗錢），引入VC，熱火朝天開練。
而做產品研發又有兩種不同風格：一種是了解華為沒有做什么，從中找到市場機會，形成自己的競爭力，有如格林耐特（專注寬帶接入產品及應用開發）。另一種則是了解華為在做什么，并且知道華為在做的事情中什么沒做好，然后把它完善起來形成競爭力，有如港灣。
前一種，其實跟華為也沒有沖突。關鍵是后一種，創業公司和華為在同一個領域直接競爭。說白了，就是徒弟出師后，反過來打師傅。所有這里面，對華為來說危險最大的就是港灣。
港灣創始人李一男。畢業于華中理工大學少年班，兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師兼中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。這就是一個傳奇少年。
2000年，李一男領了華為最后一筆1000萬分紅，北上創建港灣，選擇了與華為有直接競爭的業務領域。
2001年9月，華平投資（WarburgPincus）和龍科創投分別將1600萬人民幣和300萬美元交到了當時旗下僅100多人的港灣。一年不到，2002年5月，華平和龍科又分別再投下3700萬人民幣和500萬美元。同時還為港灣提供了3500萬美元的銀行貸款擔保。2004年3月，華平又和TVG投資、淡馬錫控股等一起為港灣注資3700萬美元。
港灣的業績也節節攀升。2000年，7600萬元；2001年，1.47億元；2002年，4.1億元；2003年，攀在了12億元的高崗上。
這個時候，港灣和李一男毋庸置疑成了“華為系創業”的典范、楷模、偶像。一面旗幟，高高飄揚。
但是，這面旗幟之所以能有這樣的速度，能達到這樣的高度，跟一些傳說中的“灰色”做法分不開。
第一，大量挖掘華為的核心骨干。
港灣的業績都是由地道的“華為系”一手操作。除李一男外，港灣副總裁彭松此前是華為國內市場主管副總裁，港灣負責產品的常務副總裁路新是原華為技術數據通信部總經理。此外，公司開發體系與銷售體系核心團隊也基本上以華為員工為主。
第二，利用華為資源為港灣所用。
媒體曾報道：比如，港灣先私下收買華為市場和研發部門的核心骨干，但這些人并不離開華為，而是專門針對港灣的需求對相關研發領域的項目或相關市場進行回避。據說甚至收買了華為北京研究所的一個員工，由其利用公司資源進行研發，然后港灣和他共同成立合資公司。
說白了，這就是偷，而且還使詐。
華為人士在2006年接受《中國企業家》雜志采訪時非常直接地表示：“我們1000多人，搞了兩三年的東西，他三五十人出去一年就搞出來了，怎么可能呢！它（港灣）進入電信運營市場，投標價格低，主要就是因為它不用研發，很多技術甚至代碼是從華為偷過來的。”
榜樣的力量是無窮的。越來越多的華為骨干被港灣的成功所誘惑，開始效仿港灣的灰色做法。華為內部，開始出現大規模的結伙叛逃、有預謀的剽竊。對于一個研發型公司來說，其危害足以致命。
2000年后涌現的一批“華為系公司”，大多數都是由李一男這樣的副總創建，以及圍繞在副總周圍的一批年紀30歲上下的公司骨干。他們更年輕，在華為扮演的角色離一線的開發、銷售和市場工作更近。這些30多歲的人，不像李一男那么在業界引人矚目，但同樣有著非常強烈的創業夢想和沖動。他們的創業激情一旦被點燃，就不可阻擋，并且不惜代價。
一位華為高管的切身感受就是：“好像只要是在華為待著的人，都被認為是很奇怪的，好像沒離開華為的人，反而是不正常的。”
當時的處境，任正非稱之為“內外交困、瀕于崩潰”。他在2006年收購港灣時親口對李一男描述過當時的情景：
“你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，仿效你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟的’的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜。”
此番說法絕不夸張。2001年，也就是港灣創立的第二年，任正非發表了《華為的冬天》這一震動一時的演講。2002年華為歷史上第一次出現負增長，2002年，華為銷售總額為220億元，比2001年下降了35億元。
“如果港灣最終成功，或是上市，或是高價賣給外資，那它將對華為人產生巨大的示范效應。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創業的資金和技術。”一位華為人士說，“這明擺著就是在動搖華為的根基！”
圍剿
就是這樣的“群賊而起”危難之時，任正非下達了對“賊王”——港灣的“必殺令”。
2002年，華為正式收回了之前簽約給港灣的代理權，并派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為與3COM的合資公司已經運轉良好，而與思科的官司也已經告一段落，著名的華為“打港辦”就在這時成立。
“打港”有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分；對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，華為就回購，還買一送一，廢港灣的標；同時還開展“反挖人”運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的“打港”經費一年最多時多達4億元，而同一年，港灣的應收賬款多達4億元。
#p#
很快，港灣就感到了市場的難做。“港灣在2005年以前，在交換、接入、高端路由等產品方面確實有技術優勢，而且作為一個新公司，給人有很強活力的感覺，尤其在2003年的時候，大家都充滿激情，我們提出的很多方案、觀點經常讓客戶耳目一新。但到了2005年，港灣研發已經跟不上市場發展，很多新功能無法兌現，市場下滑之后，很多給用戶個人的承諾也開始出現無法兌現的情況，這是個惡性循環。”一名港灣高管這樣回憶。
到了2005年，港灣的國內市場表現已經陷入停滯期。這一年港灣對外公開的確認后收入是125億美元，但國內僅有8300萬美元，與前一年持平。更為嚴重的是，這一年，甚至出現了國內所有電信運營商集體清退港灣DSLAM產品的情形，變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家主供應商，而這個產品是港灣當時的主盈利產品之一。
同時，港灣只能撿華為員工漏下的一些小單，而后來就連幾百塊錢的小單華為也不放過。
這個時候，華為開始向港灣員工交涉，動搖其軍心。一位華為人士說：“港灣過來的人員會并入各個部門，華為將妥善安排。”任正非在和李一男等港灣高管見面時就直接說：“不要擔心會算計你們，也會合理地給你們安排職位的，不光是幾個，而是全部。”
同時，客觀的產業環境也在惡化。1999年離開華為創業的李玉琢還清晰地記得，他2005年去深圳見任正非時，任正非見了他就說：“別做了，很多中小企業都會死亡，冰河期到了。”
2006年，走投無路的港灣最終選擇被賣給了華為。據說華為也給出了一個“不錯”的價格。華為董事長孫亞芳在協議簽訂后的干部吹風會上說：“不能沒有代價，也不能代價太大。因為沒有代價、完全零付費無益于問題的解決，雙方達不成協議；付費過高，我們無法接受，因為我們要從華為未來幾十年長期穩定發展的歷史長鏡頭評判。”
收購港灣如果說為了產品和市場，無疑在2003年末更合適，那時候華為在數通領域除了BRAS以外幾乎全面落后于港灣產品的開發速度、創新水平。2006年收購一個在研發和新品發布幾乎有些停滯的公司并不合適。況且，這個時候不論是標志性的核心交換機路由器、邊緣路由器產品，到全面中低端產品上，華為不僅不落后港灣，甚至很多地方已經有所超越。
那為什么要收購港灣呢？一個前華為員工在網上這樣寫到：
“為了告訴華為內部的員工，以及在外面的華為系員工，不要想重復硅谷的創業神化，不要聽信那些風投的蠱惑，老老實實在華為內部貢獻智慧，把華為做大做強。特別是那些年富力強，有開發、組織、執行、市場、銷售豐富實際操作經驗的人，特別是具備多種能力的、年齡從27、28歲到40歲的人，踏踏實實在華為干吧。再有就是雖然華為很大，但是現在華為在改變，現在的華為可給你們更多發揮的空間。”
華為的目的無疑達到了。港灣的失敗，給予“華為系創業”和那些同樣有創業打算的華為人一個深刻的警醒。上面那位前華為員工竟然因此而“恨”上了曾經敬重的李一男：
“我恨李一男一個最重要的原因是，李一男在港灣的失敗，擊碎了那些唯他馬首是瞻的骨干們的創業夢想。要知道在創業初期，這個神奇小子在他們心目中的地位是多么崇高，令人尊敬和崇拜，對他是充滿信心。”
而華為收購港灣要傳達的一個最最重要的信息就是：告訴那些年輕的蠢蠢欲動的人，不要去抱什么創業夢想。不要受那些壞人的挑唆，有什么非分的想法，做出親者痛、仇者快的事情。假如非要搞，港灣就是下場！
經過了2004年左右的激烈打港以及2006年的收購，華為在與內部員工離職創業的較量中取得了標志性的勝利。接下來，華為業績也走出了冬天，一路飄紅。
2007年，華為訂單銷售額為160億美元，這一數字比2006年增長了45%。銷售額中有72%來自國際市場，約115億美元。華為2006年訂單銷售額為110億美元，其中65%來自國際市場，增長率為34%。
2008年，華為訂單銷售額計劃達到220億美元，相比2007年增長37%。據華為內部人士透露，按照2007年銷售額計算，華為已經進入了世界500強。相比之下，華為的主要競爭對手預計2008年的收入增長只保持個位數。
擒賊擒王終有果，一將功成萬骨枯。
回過頭去看看那些類似港灣的研發型公司，活得都還不如給華為做代理的“二傳手”公司。這當然是華為所想要的效果：“理想越大，活得越差。”
而李一男也最終放棄了他在電信領域的理想和夢想。2008年底，在港灣被華為收購兩年之后，李一男再次離開華為。不過這次他沒有創業，而是永遠離開電信領域，離開與華為的所有糾葛。投身互聯網，擔任百度CTO。
“華為系創業”部分名單
1993年，韓致舜（原華為研發部副總經理），創辦深圳市順粵電子有限公司，后又創辦深圳市迪非電子有限公司。
1999年，胡紅衛（原華為管理副總裁），成立深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司。
1999年，李玉琢（原華為副總裁），創立北京合康億盛科技公司。
2000年，李一男（原華為副總裁），成立港灣網絡有限公司。
2001年，聶國良（原華為常務副總裁），組建漢華企業管理咨詢有限公司。此公司顧問團隊主要人員幾乎全都有華為工作背景。比如原華為公司審計部總監陳志強、供應鏈流程優化項目部高級經理汪偉、研發總體技術辦副總經理兼研發流程優化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛新等。
2001年，劉平（原華為數據通信項目組組長），攜華為同事黃燦、俞躍舒創辦深圳市林耐特通信技術責任有限公司。不足一年就迅速打開市場，2002年銷售額達3000萬元。
2002年，陳碩（原華為副總裁）、毛森江（原華為網絡產品部總經理）成立尚陽科技（中國）有限公司。
2002年，李有春，創辦思考公司。
2002年，方超，創辦微通太微波技術公司任總經理。
2003年，黃耀旭（原華為主管研發的高級副總裁），名列華為創業初期的100人之內，帶走了包括華為南方研究所所長在內的近30名員工，創辦深圳市鈞天科技有限公司。
張建國，創辦益華時代管理咨詢公司。前華為副總裁、人力資源總監。后任中華英才網CEO。
鄒磊，創辦深圳啟易技術有限公司。
程靜海，創辦南京源動力營銷管理咨詢公司。
張永杰，創辦一家視頻通訊公司。
評論：VC+前高管=魔鬼
任正非是中國商界里公開露面次數最少的企業家，但卻是第一個跳出來公開攻擊西方風險投資的企業家。如此低調穩重的老者也罵人，而且大聲罵出來。很明顯有兩個因素：第一，被刺到了痛處。第二，這個事情不僅僅跟自己有關，跟整個中國商業界都有關。
任正非罵VC，是因為VC支持的港灣通過不合法的手段攻擊華為。他的原話是：“西方基金在2000年美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為、分裂華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，骨干們成群結隊地在VC推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密。”
在中國，罵VC是真需要膽識和實力。可以說，沒有VC的哺育，就沒有高速成長的互聯網業，就沒有丁磊、陳天橋這些赤手空拳打下江山的陽光富豪。沒有VC的傳播，中國人到今天也未必知道“期權”為何物，未必能熟練地念出CEO/CFO/COO這樣的洋名詞。
在推動中國商業現代化、中國產業與西方金融體系接軌上，西方VC確實居功至偉。這是正的一方面，但也有反的一方面。
任正非所遇到的VC，確實是魔鬼。他們的邏輯，就是找到中國大企業里的高管，說服他們獨立，資助他們挖走該企業里的核心骨干、甚至偷竊其技術和商業機密，再成立一個新的公司打敗原來的公司。這些前高管，在企業里有著深厚的人脈和號召力，也深知企業的缺點和命門。
對于創業的人來說，VC是天使，但對于原公司來說，VC就是魔鬼。
這樣的套路，其實近年來在中國一再上演。最著名的例子，就是摩根士丹利所支持的伊利前高管牛根生。他在1999年創立蒙牛，迅速挑戰了老東家、國有企業伊利的中國乳業霸主的地位。
當前兩年蒙牛風光時，“英雄”牛根生說的都是關于自己如何偉大光榮正確的故事。最近一年，蒙牛因為三聚氰胺事件和自己的虛假宣傳而跌入萬丈深淵。終于有人站出來質疑：你片面追求高速增長，必定扭曲地發展，VC對此肯定“功不可沒”。
其實，任正非把矛頭所對準的西方VC，也未必就是最終的幕后黑手。西方VC手里的錢，大部分都來自實業界。比如華為在全球所威脅的老大思科，自己就做VC。在中國鼎鼎大名的軟銀，就是思科投資。另外，英特爾(博客)、摩托羅拉等大牌的產業巨頭，都有大量的資金投入到VC之中。
所以，更有人認為，支持港灣的其實不是VC，而是VC背后的產業界，是那些華為在國際市場上猛烈進攻的對手。假如港灣成功，他們可以再復制港灣二代，去進攻港灣一代，延續下去。即使港灣失敗，也起到了在中國本土拖住華為的效果。中國人喜歡窩里斗，美國人都知道。
那時，華為在國際法庭上對抗思科的訴訟，在國內還要應對風起云涌的骨干離職自挖墻腳。情勢之危急，用任正非的話就是：“內外交困、瀕于崩潰、搖搖欲墜。”
“如果港灣最終成功，那它將對華為人產生巨大的示范效應。要知道華為有很多老員工，他們手中都有足夠創業的資金和技術。”一位華為人士說，“這明擺著就是在動搖華為的根基！”
而這種后果絕對不僅僅跟華為一家企業相關。
任正非看到，它將對大環境產生影響。“如果基金這樣做在中國獲得勝利，那對中國的高科技是一場災難，它涉及的就不只有華為一家了。因此，我們沒有退路，只有堅決和基金作斗爭。”
正因為此，任正非才在剿滅港灣之后，大聲說出他所看到的真相。
當然，其實這種事情，在互聯網里并不鮮見，尤其是以產品為核心的網絡游戲。只不過操盤者不再僅僅是專業的VC，而是手里有大把鈔票的大佬。
2004年史玉柱開始做網游，把陳天橋手下最倚重的研發人才林海嘯及其整個團隊挖走。結果，史玉柱搞出了一款跟林海嘯在盛大時所研發的頗為相似的一款游戲。傳說，當時盛大高管都想去法庭告史玉柱，陳天橋思考再三，還是決定放史玉柱一馬。
后來陳天橋學精了，2007年開始搞平臺，叫“18計劃”，鑼鼓喧天、明目張膽地用分紅、用股份吸引遍天下的研發人才。
史玉柱當初搞的是陰謀，偷著干；陳天橋青出于藍勝于藍，搞陽謀，合法化的干。后來史玉柱也學著陳天橋這么干。2009年初開始搞“贏在巨人”。據說騰訊也要這么干。
這下子丁磊坐不住了。誰都知道網易的研發最強，丁磊手下高手如云。2009年丁磊在網游大會上就公開攻擊這種做法，說這種明擺著砸錢挖人的事，“不健康”。
丁磊之所以深惡痛絕，還因為他之前就受過這種苦。2006年雷軍花了1000萬元把《夢話西游》的主策劃徐波挖走了。徐波出去之后，立馬搞出一款跟《夢話西游》神似的游戲，跟網易正面競爭。當然，丁磊自己2004年也干過，挖的是雷軍手下的趙青。
如果任正非也知道網游業的大佬們都是這么干，會不會很受教育。
【編輯推薦】
