羅蘭·貝格談大型IT項目為什么經常失敗
羅蘭·貝格名為《通過啟動管理追蹤項目：為什么大型IT 項目經常失敗，以及項目成功不是一次賭博》的研究報告（下稱“報告”），援引了慕尼黑理工大學工商管理學院的統計數據，過去3年中，只有約50%的大型IT項目如約完工。令人震驚的是，48%的IT項目報告揭示了項目管理中存在的嚴重弱點：項目花費的時間比原計劃拖延了約30%，成本上升了約10%，或者最終結果與原來的目標偏差約10%.根據羅蘭。貝格的經驗，有20%的IT項目初期就夭折，一半以上的項目則大幅偏離了原計劃的時間進程和成本。
大型IT項目為何總是不盡如人意？怎樣選擇最佳的管理成功關鍵點？哪些因素應該在項目推進之前和實施當中引起特別注意，以預防項目可能失敗而帶來的巨大損失？
眾多的權益者和各種不同的議程導致大型IT項目風險高
2001年，瑞士一家著名銀行就曾遭受重創。當時，該銀行把自己埋在了一個大坑中，準備野心勃勃地開發自己的電子銀行服務項目，最終卻導致1億歐元的投資付諸東流。作為當時瑞士銀行業歷史上規模最大的項目，業內人士指出，當時該銀行根本沒有相關的大型互聯網項目的經驗，也缺乏電子銀行發展的土壤，而這些因素恰恰是成功創建該類型項目的關鍵因素。
大型IT工程項目的夭折之所以如此常見，并不僅僅是因為這些項目的周期長，涉及到較多的人力和財政預算。管理這些大型項目的人要掌控的這些項目的復雜性，甚至可以與管理大型企業和公司集團的復雜性相媲美。
報告發現，項目一旦達到一定規模，就不再是簡單地在一個特定的框架中盡可能有效地實現某一個明確的目標了；大型項目往往包括了眾多的權益者和各種不同的議程，因此項目一般具有十分重要的戰略意義。現實的復雜性因此不可避免地導致復雜的風險，因為項目不能完全被控制。
“項目的擁有者始終要銘記一點，該類項目的典型特性是它的相互關聯性和特殊功能性。”報告作者總結了諸多項目成功的經驗后特別強調稱，不管是為移動服務供應商架構一個新的價格體系，還是引入一套新的國家道路收費系統，或在針對某個國家的社會福利金的軟件項目中實施危機管理，這些大型IT項目無一例外都被前述許多相同的問題所困擾。
在深入分析這些大型IT項目的敗因之前，不妨先界定一下何為“大型IT項目”。報告從項目期限、項目預算、項目工作人員的人數、項目結構、項目計劃的活動數量、項目的組織架構、項目的風險級別等7個要素做了界定，一般而言，兩年以上、超過800萬歐元的項目預算、超過250名工作人員、需完成500到10萬個高度關聯步驟、至少包含兩個組織的項目，均屬大型IT項目。
即便大型IT項目的成功實施率并不高，但即使到了今天，人們仍然低估了大型項目失敗的負面影響。報告指出，這些項目失敗的直接負面影響之一就 是，企業可以創造價值（增加盈利或節約成本）的公眾形象會受到削弱。
那么，哪些領域的公司受到失敗的IT項目影響特別大？報告發現，往往對那些跟外界關聯度最大的部門影響最深：比如供應鏈和物流部門、客戶服務、生產和管理的產品和服務創新，所有這些部門都是公司的重點核心部門。這些部門的額外運營費用是直接由公司支付的，從而直接影響公司的價值。
顯而易見，失敗的IT項目對公司的核心部門影響最大，因為很多公司都傾向于借助IT手段來優化流程進而提高利潤。在公司的發展擴張階段，無論是為更大的市場提供寬廣的產品組合還是公司收購和合并，都需要調整公司內部的IT架構。
“抓小放大”更有效
既然大型IT項目存有偏高的不成功率，如何發現其中的關鍵點，了解和掌握其中成功的關鍵因素，就成了這些項目走向成功的重要課題。
由于涉及到公共部門項目的客戶往往要求IT系統適用于全國范圍，并且可以在一個很短的時間內建立或進行修改，因此，大型IT工程項目通常需要掌握高度復雜的情況。此外，大型IT項目往往也有要適應外部框架和履行外部環境變化下的應對要求，因為這涉及各種不同的合作伙伴參與該項目的利益和復雜的融資模型或國際供應關系。
這些因素不僅大幅提高了對項目管理的要求，同時也影響到了傳統的“魔術三角”的項目管理：質量、時間和成本，因為大項目通常需要較長的開發和測試階段，而較長的項目持續時間僅是其中巨大的障礙之一。至少， 德國聯邦法院的審計師在其年度報告中就多次提到了德國大型IT項目失敗的可能性，跟項目的持續時間成正比。 另外，一個復雜的工程環境與眾多紛爭利益相關者與自己利益的分歧，往往導致了確定項目的范圍或規格的軟件的困難性。
同時，不得不指出的是，大型IT項目的主要風險是項目實施進程中不斷變化的需求及因此帶來的缺乏行之有效的針對性管理措施，還有就是非常緊迫的項目實施最后期限。
當然，大型IT項目還是很有可能成功的。但事實上，大量的框架條件總是被應用于大型項目而不是其中的小的分項目上，沒有做到抓“小”放“大”。許多公司近幾年都不同程度地受到了影響。很多公司已經認識到大型IT項目的實施風險就是在于管理的高度復雜性。這也是為什么他們現在更傾向于將大的項目細分為小型的、易于管理的模式，然后協調和鞏固這些項目組合。
因此，因為項目本身環境復雜而成為了大規模IT項目的那些項目，它們影響和改變了傳統的項目管理的三角模式：質量、時間和成本。
通向成功的“推動式管理”
一定規模的項目除了項目本身復雜外，項目的外部環境和數以百計的接口，也增加了復雜性。
大型IT項目多層次的特點，通過擴大相應任務的范圍，使之在一個合理的結構中，就可以得到妥善處理。項目管理的其他新的要素與傳統項目相比則需要更多的關注。 經驗表明，這些新的領域通常被嚴重低估而沒有被要求實施必要的管理，包括如下五方面：
1.期望和范圍的管理；
2.項目規劃和控制；
3.風險管理；
4.高層管理人員報告和項目營銷；
5.資源管理。
每一個項目經理，必須牢牢記住上述方面。羅蘭。貝格已經發現了“推動式管理”（launch management），即項目管理中更加關注于項目推進動態的關鍵工具。在該項管理方法中，如下方面需要格外注意：
期望和范圍管理
在項目內部和外部，外包是一個重要組成部分。在與客戶和承包商討論時，必須明確什么項目是有能力做的，什么不是，這是項目所有重大話題的關鍵。
實際經驗再次表明，外包商總是自主界定并描述產品需求。特別是購買了很復雜的系統、工廠和機械時，購買者或供應商關系特點是一個高層次互動、密集度極高的咨詢。理想的情況是讓他們參與實際的情況發展。購買方和供應商，應一起制定明確的要求，估計項目的可行性計劃，并探討備用計劃。這是典型的重要的大型軟件開發項目流程之一。只有雙方是互動的，文件完備的協調過程才是雙方迫切需要的。有效的期望和范圍管理是基礎，然后才能說一個項目是否成功。
項目規劃和控制
大部分有困擾的項目是由于沒有切合時宜的整體工程計劃或根本沒有計劃。有一個好的計劃，是一個整體工程計劃唯一的出路。未來該項目應包括詳細的成本估計和資源分配與協調、與客戶和項目資源的整合等。
如果這些方面都看不到，則很容易預見到該項目的未來：沒有計劃，就不能成功。只有工作計劃周全了，才能計算項目的可行性計劃和資源，它需要一個可靠的資源。這個工作檢查清單簡單清晰，不僅有利于計劃的單獨實施；如果應用得當，它還能降低投入風險，減少管理問題。
風險管理
在大型項目中曾經被忽略的最基本的風險管理，現在也越來越重要了。它不僅有利于盡早發現系統內部的風險、外部威脅和由此導致的成本上升，還能在大型項目監管上發揮作用。舉例來說，當成立一個項目公司時，德國法律要求公司在控制和透明度上發揮作用：如果缺乏風險管理流程帶來的損失，項目管理可能被追究責任。
風險管理軟件自有其一定道理，尤其是那些適用于大型項目的。95%的情況下，在開始購買股票時，對其進行建模分析，然后定期更新概率和影響，基于此計算出來的風險系數就可以被計算出來并加以實際應用。
每一個風險，可以根據兩個值進行評價：
1 風險發生效果（e）（如1~10，其中，1最低，10最高）
2 風險發生概率（P）（0~100%）
危險系數（ RC ，通過測算E、P高低）是一個重要的評估項目單元。顯然，在大型IT項目尚未完全展開的前2周內，項目夭折的風險極高；隨后，項目成功的風險開始降低；而隨著時間的推進，項目成功的風險又會相應變化。
自下而上的報告和項目營銷
事實上，項目經理往往不是項目擁有者。這就使得良好構思和綜合報告制度至關重要。 良好的匯報結構，幫助開展自下而上的報告模式，就管理有關的風險和問題，可尋求到更多幫助。就其報告本身而言，高層管理人員需要有系統的報告，以便能夠隨時掌握工程進度，并給予制定優先次序。
但在工程實踐中，尤其是在那些較大的投資項目中，這往往很少被認為實際上能起到幫助作用。然而，正是這種工具，使得項目的檢查有可行性。基于這個原因，項目管理應該為沒有親身參與項目中的人準備資料，好讓他們理解這個項目。
自下而上的報告模式，也是一個成熟項目的指標。這個指標指出了一個項目有關的所有方面，包括了結構和綜合項目。無論是財政預算案的控制或分析，計劃和實際值，所有這些項目的管理工作都被包括在一份良好的報告中。
大型IT項目的特殊之處，正是在于通常有較多的利益相關者；有非常緊迫的期限和幾乎從未有一個真正清楚的定義。
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