英特爾董事長貝瑞特：告別者的驕傲與遺憾
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8日上午，第15次來到中國的貝瑞特，完成了英特爾全球技術峰會（IDF）主題演講，準備下臺，忽然，他被公司一名高管攔住了去路。
身材高大的貝瑞特，立刻拿起演講道具——一根塑料棍子，朝那人頭上輕輕敲去。這是怎么回事呢？
“這是他***一次以公司董事長身份訪問中國，也是IDF***一次演講了。”英特爾中國大區一位高管對CBN記者透露，69歲的貝瑞特6月將正式退休，那人是向他表示感謝。
原來這是貝瑞特在英特爾IDF上的告別演出，怪不得峰會主角——CEO歐德寧沒有來。
瞧！這個告別者
這位面相忠厚的美國舊金山人，確實值得感謝。他已在英特爾干了35年，此前他是斯坦福大學材料科學與工程系一名青年教師。
這位教師的轉型輝煌得讓人嫉妒。最初他只是一名技術發展經理，但10年后開始平步青云：1984年擔任副總裁，1990年升任執行副總裁，53歲時進入英特爾董事會，隨即被任命為全球***運營官（COO）。
1997年，貝瑞特成了公司第四任總裁，一年后接替創始人葛魯夫升任全球CEO。2005年，65歲的他取代創始人葛魯夫，兼任董事長，由此開創了英特爾歷史上首位由非創始人擔任***決策人的局面，而且，他似乎有意扭轉著這家半導體巨頭的方向。
這主要體現他對公司團隊與公司文化的改造上。此前多年，英特爾一直都沿著三位創始人諾伊斯、摩爾、葛魯夫完全以技術主導的道路在走，一直主抓英特爾全球制造業務的貝瑞特，也充滿了技術色彩。
貝瑞特在擔任董事長期間，選擇了公司歷史上首位非技術出身的高管歐德寧擔任CEO，導致外界質疑不斷。
但事實證明，貝瑞特的選擇為英特爾轉型注入了文化活力。歐德寧在平臺化戰略、適應產業分化與協作以及對危機時期的重組反應上，沒有辜負這位董事長的期望。
也就在2005年，貝瑞特本人開始退居幕后，轉向教育、政府關系、研發、基金和基礎設施等方面的事務，除了英特爾成都、大連工廠奠基時之外，他已經很少談論英特爾業務，而更像一位形象大使。比如，四川地震后，他是***個深入震中的跨國企業董事長。
“他不是退而不休。”英特爾上述官方人士透露，貝瑞特今后將主要做4件事：繼續教師夢想，尤其關注青年人教育；去商學院講課，以英特爾作為企業管理案例；研究全球各個區域的國家競爭力；釣魚。
驕傲與遺憾
英特爾上述高管表示，大前天，在英特爾北京辦公室里，貝瑞特本人對員工袒露了心跡，提到，在英特爾的35年里，他有兩大“驕傲”。
其一是，在他加入前幾年，英特爾全年總營收僅5000萬美元，而如今，每天營收超過1億美元；其二，自他進入決策層后，英特爾從一個技術風格濃厚、聚焦在美國的區域企業，真正轉變為一個國際化企業。
貝瑞特確實不是在自夸。截至目前，英特爾一半以上的營收都來自美國以外的市場，尤其是中國大陸，已經成為英特爾海外***市場。
第二個驕傲，對他來說意義更大。因為那印證了他對英特爾商業模式、企業文化變革的自信。他的退休，標志著一個舊英特爾時代的結束，一個新英特爾時代的開始。
舊時代的英特爾，重心在PC業，整體上是個技術至上、以兜售PC處理器的公司，看上去像面孔清瘦、缺乏溫情的斗士。
新的時代，英特爾則開始向互聯網、通信時代全面遷移，貝瑞特正是這一時代最直接的經歷者、決策者。在CEO、董事長任內，他一直探詢公司商業模式變革，試圖將英特爾由一家兜售PC芯片的企業，轉變為能提供3C融合時代整體解決方案的服務型企業。
他確實找到了變革的秘密。2003年發布的迅馳平臺，融合了處理器、芯片組、無線網卡的平臺化概念，標志著英特爾商業模式變革的前奏，貝瑞特也很快將經驗移植到組織架構與管理上，完成了英特爾歷史上第二次變革。
但貝瑞特時代的遺憾同樣很多。他主導的商業模式變革，由于淡化了技術至上主義，在多次關鍵性技術推進上，節奏遲緩，遭遇公眾質疑，多次被對手AMD打敗。
很多人記得，2004年12月，貝瑞特面對6000名員工的下跪場景。那是英特爾在摩爾定律上一次恥辱，它沒有按時推出奔騰4新一代芯片。而在64位架構、雙核上，更是被對手超越。
但這只是小問題，英特爾稍一調整就趕了上來。貝瑞特時代的***遺憾是，過度依賴它與微軟之間牢不可破的“wintel”（windows+intel）聯盟。貝瑞特的行動速度，遠遠落后既定的戰略理念。截至今天，它雖然借助筆記本處理器獲得了移動互聯網部分市場，但是，面對更有優勢的英國ARM、高通等巨頭，英特爾至今沒有突破的良招。
CEO歐德寧從沒有埋怨過貝瑞特的行動遲緩，員工當然也不會說，但是市場會說。這個69歲的老人，假如某一天看到英特爾在網絡通信領域栽個跟頭，一定會心生慚愧。
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